75% saham dari perusahaan mobil sport Aston Martin dan menyelesaikan
sisanya sepenuhnya pada tahun 1993. Pada September 1989, Ford kembali
bernegosiasi dengan Jaguar dan berulangkali menunjukkan keinginannya
untuk mengakuisisi Jaguar secara utuh. Ford memberikan penawaran
sebesar 2,55 milyar dolar dimana angka ini sulit ditolak dan Jaguar
segera menolak penawaran akuisisi dari GM.Jaguar hanya menjual setengah dari jumlah omset sebelum diambil
alih oleh Ford yaitu 22.478 unit pada tahun 1992. Di tahun 1993, Ford
memasang jalur perakitan baru di pabrik Browns Lane, Coventry sehingga
Jaguar mulai meningkatkan kualitas dan relabilitas. Meskipun demikian, jumlah produksi tidak bisa mencapai level di tahun 1988 (49,500 unit). Hal
ini berlangsung hingga tahun 1998 dan pada tahun 2003, Jaguar mampu
meningkatkan penjualan hingga 120,570 unit. Pengembangan model S-Type
dan X-Type sebesar 1.3 milyar dolar oleh Ford berhasil membuat nama
Jaguar memimpin merek dagang pada abad 21.
S-Type yang diluncurkan tahun 1998 yaitu model pertama
yang dikembangkan dibawah kepengurusan Ford. Sebelum diakuisisi oleh
Ford, 65% komponen-komponen Jaguar berasal dari Inggris. sedang
sesudah diakuisisi oleh Ford, 45% komponennya berasal dari Ford, hal ini
menunjukkan saham yang dimiliki oleh Ford lebih besar (DTI/SMMT, 1999).
S-Type juga melakukan platform sharing dengan sisters products yaitu Lincoln
LS, Ford Thunderbird, dan Ford Mustang baru (untuk tahun 2005). Jaguar
berhasil menjual 50,000 unit dalam setahun dan diprediksi akan meningkat
hingga 85.000 (tahun 1999) dan 90.000 unit (tahun 2000). Mengantisipasi
peluncuran X-Type, penjualan pada tahun 2002 diperkirakan akan meningkat
pesat hingga 200.000 unit.
Pabrik Halewood milik Ford didirikan di Inggris tahun 1962 dan
merakit unit terakhir dari Ford Escort pada Juni 2000. Pabrik ini
mengalami perubahan secara besar-besaran agar mampu mendukung proses
produksi dari X-Type. X-Type dijuluki “baby Jag” pada saat peluncurannya di
Geneva Motor Show (tahun 2001). X-Type yaitu produk pertama yang
memakai teknologi four wheel drive. X-Type juga melakukan platform
sharing dengan Ford Mondeo yang dikenal lebih murah. Sejak diluncurkan,
X-Type mengalami kesulitan dalam membangun quality issues (RichardCarpenter, 2003). X-Type seharusnya mampu menarik perhatian pembeli
dari kelas pengemudi muda dan mencapai omzet penjualan
Namun, pelanggan dengan kelompok umur tua menurunkan preferensinya
ke mobil yang lebih murah sehingga persepsi Jaguar mobil untuk orang
tua tidak dapat dihilangkan (Stones, 2004). Sebagai akibatnya, spesifi kasi
bagus yang ditawarkan oleh X-Type tak mampu menarik perhatian pasar
disebab kan persepsi dari masyarakat terhadap Jaguar.
Beberapa bulan kemudian, pusat pengembangan dan desain seluas 40
hektar dibuka di Whitley, di mana tempat ini mampu menampung tambahan
teknsi sebanyak 2,500 orang. Pada tahun 2002, perusahaan mengakui telah
salah dalam mengestimasi jumlah penjualan dari X-Type
Oleh sebab itu, produksi utuk X-Type diperlambat selama September dan
Oktober untuk menghabiskan stok yang belum terjual. X-Type keluaran
tahun 2002 memiliki fi tur yang baru untuk product range seperti body sedan
yang baru. Komponen tipe XJ yang baru dibuat dari bahan aluminium
sehingga memiliki sasis yang ringan dan kuat. S-Type R yaitu salah
satu sedan yang produksi masal paling hebat di dunia dimana dilengkapi
dengan spesifi kasi mesin 4.2 liter eight-cylinder turbocharged yang mampu
berakselerasi dari 0-60 mph dalam 5.3 detik.
Pada tahun 2001, sesudah diakuisisi oleh Ford penjualan Jaguar naik
50.000 unit menjadi 130.000 unit. Perubahan utama dalam penjualan tercapai
saat pengenalan S-Type dan X-Type dimana terjadi ketertarikan publik
terhadap Jaguar. Akan tetapi, jika dilihat secara logika, penjualan yang naik
tiga kali lipat mampu mengurangi keistimewaan dan eksklusivitas dari
merek itu sendiri.
Jaguar memiliki fasilitas yang terletak di Castle Bromwich di
Birmingham (produksi S-Type), Whitley di Conventry (teknisi), Halewood
di Merseyside (produksi X-Type), dan Brown Lane di Conventry (produksi
limousine XJ dan XK sport coupe). Beberapa mesin diproduksi di Bridgend –
South Wales. Produk Jaguar dipasarkan dilebih dari 70 negara dengan pasar
yang paling penting yaitu Amerika Serikat dan penjualan local di Inggris. Tahun 2004 menjadi tahun yang berwarna dan kristis bagi Jaguar.
Dua mesin diesel dari Peugeot dipakai dalam X-Type (4-silinder) dan
S-Type (6-silinder). Ford menyerahkan pengembangan mesinnya ke tempat
lain disebab kan tren mesin diesel menjadi terkenal sehingga jenis mesin ini
mampu menarik perhatian banyak pembeli.
Dalam rangka memperluas penjualan X-Type, Jaguar memperkenalkan
satu-satunya Station Wagon tahun 2004. Pada dasarnya, kendaraan ini tidak
ditargetkan untuk pasar Amerikat Serikat namun penjualan X-Type lebih
rendah dari perkiraan. X-Type sports wagon diluncurkan pada Oktober 2004.
S-Type mendapatkan peningkatan interior dengan kap mesin yang terbuat
dari aluminium, interior yang mewah dan sistem suspensi yang baru
Pada kuartal kedua, Ford mengalami kerugian sebesar 362 juta dolar
untuk Premier Automotive Group (Jaguar, Land Rover, Volvo, dan Aston
Martin) dimana Jaguar mengalami kerugian sebesar 178 juta dolar. Pada
September, Ford mengumumkan rencana restrukturisasi sebesar 450 juta
dolar untuk Jaguar, serta penutupan pabrik Coventry. Sebanyak 400 pekerja
diberhentikan akibat penurunan produksi di Castle Bromwich. Sebanyak
750 pekerja kantoran juga akan kehilangan pekerjaannya di Conventry ato
bagian perusahaan lainnya. Sebanyak 300 pekerjaan akan dipindah ke pabrik
Aston Martin di Gaydon. Kantor pusat Jaguar dan pemroduksi lapisan
kayu (310 karyawan) akan tetap di Browns Lane. Derek Simpson (general
secretary dari perkumpulan buruh Amicus) menyatakan bahwa keputusan
Ford mampu membunuh Jaguar (BBC, 2004). Ford juga mempertimbangkan
untuk penutupan pabrik Land Rover di Solihull. Selain itu, beberapa ahli
menyarankan Jaguar untuk membuat satu pabrik yang berpotensi di luar
Inggris
Stadium Conventry sedang dalam proses pembangunan akan diberi
anam Jaguar Arena sebab perusahaan memberikan dana sponsor sebesar 7
juta poundsterling. Akan tetapi, sesudah mengumumkan penutupan pabrik
di sana, Jaguar menarik diri dari perjanjian dan meninggalkan kesan yang
jelek terhadap masyarakat. Restrukturisasi Ford termasuk keluarnya Jaguar
dari kejuaran Formula One sesudah balapan terakhir pada tahun 2004 yang
menempati urutan ketujuh. Meskipun demikian, keikutsertaan Jaguar
dalam Formula One dilihat oleh beberapa pembeli sebagai faktor utama
dalam menciptakan merek Jaguar sebagai simbol performa dan keunggulan
teknologi.Jaguar menghabiskan dana Ford lebih dari
6 miliar dolar untuk pembelian, investasi, pinjaman dan total kerugian.
Peningkatan penjualan menunjukkan penurunan pasar dari X-Type dimana
hal ini dipercaya sebagai unsur perusak brand value tanpa memperhatikan
peningkatan penjualan potensial jangka panjang (). S-Type dan
X-Type menjadi kendaraan yang tidak dapat diandalkan di pasar () tapi mampu menampilkan performa yang bagus di beberapa kualitas.
Sejak 2001, temuan dari J.D. Power () menyatakan bahwa berdasarkan
initial quality, Jaguar mampu masuk dalam tiga besar merek yang dijual di
Amerika Serikat selain Lexus dan Cadillac.
Pada awal April, Ford mengalami kerugian sebesar 362 juta dolar
untuk Premier Automotive Group (Jaguar, Land Rover, Volvo, dan Aston
Martin) dimana Jaguar sendiri mengalami kerugian setengah dari total
kerugian yaitu 178 juta dolar. Ford mengumumkan rencana restrukturisasi
sebesar 450 juta dolar untuk Jaguar, serta menampilkan penutupan pabrik
Coventry. Beberapa pekerja akan dipindahkan dan juga akan ada yang
dipecat, sedang kantor pusat Jaguar tetap berada di Browns Lane. ), keputusan Ford
ini akan menghancurkan Jaguar, Ford juga dianggap menutup pabrik Land
Rover dan beberapa pakar industri menyarankan bahwa Jaguar harus
dilakukan pada satu tempat yang berpotensi di luar UK. Restrukturisasi
Ford termasuk keluarnya Jaguar dari kejuaran Formula One sesudah balapan
terakhir pada tahun 2004 yang menempati urutan ketujuh. Meskipun
demikian, keikutsertaan Jaguar dalam Formula One dilihat oleh beberapa
pembeli sebagai faktor utama dalam menciptakan merek Jaguar sebagai
simbol performa dan keunggulan teknologi.
Pada tanggal 26 Maret 2008, merek mewah Jaguar bersama dengan
merek Land Rover telah dijual oleh Ford kepada Tata, sebuah perusahaan
konglomerat India yang beberapa bulan sebelumnya baru meluncurkan
mobil termurah di dunia. Tata membayar sebesar $2.3 miliar untuk
kedua merek ini , dimana harga ini hanya setengah dari harga yang
dibayar oleh Ford pada November 1989, yaitu $2.5 miliar, padahal Ford
juga telah menginvestasi beberapa miliar dolar untuk Jaguar selama masa
kepemilikannya. Jaguar, yang yaitu merek terkenal di dunia dan
yaitu komponen utama dalam Ford’s Premiere Auto Group, telah
gagal untuk menghasilkan keuntungan bagi Ford. Pada saat perjanjian
serikat buruh Ford bermasalah dan semakin sengitnya persaingan asing
pada pasar utamanya, yaitu AS, Ford terpaksa harus terus berinvestasi untuk
Jaguar yang terus merugi. Pada tahun 2006, Ford telah mengeluarkan uang
sebesar $12.6 miliar dan membutuhkan uang untuk mendanai rencananya
dalam melakukan strategi turn around. Oleh sebab itu, Ford menjual Jaguar
dengan harga diskon.
Analisa masalah
Meskipun Ford telah mengakuisisi Jaguar dan menghasilkan X-Type dan
S-Type, pasar kendaraan di Inggris tetap menyambut baik kehadiran dua
produk ini . seperti dikutip dalam Fetscherin dan Toncar (2010).
Country of origin memiliki makna simbolis dan emosional bagi konsumen
dan dapat menghubungkan kepada perasaan akan identitas nasional. bahwa brands dari negara dengan citra
yang baik lebih mudah diterima dibandingkan dengan brands dari negara dengan citra yang kurang baik. Mungkin tidak semua pasar kendaraan di
dunia mengetahui produk S-Type yang yaitu hasil akuisisi antara
Ford dan Jguar, namun angka penjualan dari produk ini mencapai
angka yang fantastis. Hal ini disebabkan, pasar mobil di dunia yang masih
belum mengenal Jaguar akan melihat Inggris sebagai country of origin dimana
Inggris dikenal sebagai negara dengan citra yang baik.
Inggris sebagai negara yang memiliki citra yang baik menghasilkan
brand Jaguar yang memiliki kemewahan dan performa yang baik sehingga
popularitas dari Jaguar mampu membuat brand loyalty. Persepsi konsumen
akan kualitas dan keputusan pembelian cenderung tidak hanya dipengaruhi
oleh nama brand tetapi juga oleh dimana produk-produk diproduksi atau
dirakit. Country of manufacturing juga dipakai untuk menunjukkan bahwa
lokasi produksi mempengaruhi persepsi konsumen akan kualitas produk.
Dalam masalah ini, manajemen Ford dapat dikatakan cerdas, sebab sesudah
mengakuisisi Jaguar Ford tetap membangun pabrik-pabrik di tanah Inggris.
Hal ini disebab kan, Jaguar sebelum diakuisisi telah dikenal yaitu
produk dari negara Inggris yang memiliki brand image sebagai merek
dengan kemewahan dan performa yang bagus. menyatakan bahwa brands yaitu obyek yang
tidak bernyawa namun konsumen seringkali memandang brands, pada
dasarnya, seperti memiliki karakteristik manusia sehingga menciptakan
brand personality. Temuan ilmiah ini diperkuat dengan fakta bahwa Jaguar
yaitu brand ikonik di tanah Inggris dan meraih status sebagai brand as
personality di Amerika Serikat sejak akuisisinya dengan Ford.
orang yang memakai mobil Jaguar cenderung yaitu pria
kelas atas yang sudah berumur. Štrach dan Everett (2006) juga mengutip
bahwa konsumen yang lebih tua cenderung kurang mencari informasi
sebelum mereka melakukan pembelian ,
sehingga hal ini membuat mereka lebih terpengaruh pada pertimbangan
brand heritage tradisional (). Pada akhirnya, konsumen yang
tergolong tua ini akan lebih mudah dipengaruhi oleh brand repositioning
strategik suatu merek. sebab profi l konsumen mobil Jaguar termasuk dalam golongan konsumen yang dimaksud dalam
penelitian diatas, maka manajemen Jaguar harus lebih memperhatikan
pentingnya brand heritage Jaguar pada kesuksesan mereknya. Namun,
kelihatannya manajemen Jaguar kurang menyadari bahwa tindakan yang
dilakukannya telah mengabaikan brand heritage yang telah dibangunnya
selama beberapa dekade. Dengan adanya platform dan parts sharing antara
mobil Jaguar dengan Ford, hal ini memicu brand heritage Jaguar
menjadi kurang diperhatikan. Kepercayaan konsumen atau pembeli kepada
Jaguar menjadi menurun sebab mereka melihat bahwa komponen mobil
Jaguar sudah bercampur dengan komponen mobil Ford. Apalagi, sejak
didirikan nama Jaguar sudah terkenal dengan performa yang tinggi sebab
sering memenangkan pertandingan mulai tahun 1930-an, yaitu di Le Mans
tujuh kali, di Monte Carlo Rally dua kali, dan di acara-acara lainnya yang tak
terhitung. Oleh sebab itu, platform dan parts sharing ini akan memicu
merek Jaguar dipandang tidak eksklusif dan tidak autentik lagi, padahal
eksklusif dan autentik yaitu salah satu atribut atau dimensi dari
merek mewah menurut beberapa peneliti. Jaguar dikatakan menjadi tidak
eksklusif lagi sebab komponen mobil jaguar juga dipakai pada mobil
Ford, serta tidak autentik lagi sebab komponen mobil Jaguar sudah bukan
murni dari Jaguar.
Platform dan parts sharing yang dilakukan secara ekonomis ini
akan berdampak pada menurunnya biaya produksi dan harga jual, sehingga
keterjangkauan konsumen untuk mobil Jaguar pun menjadi meningkat.
Hal ini dapat dilihat dari peningkatan penjualan mobil Jaguar dari 50,000
mobil pada tahun 1998 menjadi 120,570 mobil pada tahun 2003. Namun,
meningkatnya kemampuan konsumen dalam membeli mobil Jaguar ini
memiliki dampak negatif pada keunikan dan sifat mencolok dari mobil
Jaguar, sehingga menurunkan kesan mewah yang dimiliki. Perlu diingat
bahwa keunikan dan sifat mencolok yaitu dimensi produk merek
mewah ,Akibatnya, strategi platform
dan parts sharing ini memicu terjadinya brand corrosion pada merek
Jaguar.
Berdasarkan Theory of Conspicuous Consumption, menurunnya sifat
mencolok yang dimiliki Jaguar akan berakibat orang-orang kaya kurang
dapat menunjukkan status sosial mereka. Apabila makna sosial yang tercermin dalam merek Jaguar menurun, maka hal ini akan menurunkan
status merek Jaguar sebagai merek mewah. Menurunnya makna sosial
yang tercermin dalam suatu merek juga akan berakibat pada melemahnya
hubungan emosional antara konsumen dengan merek Jaguar. Hubungan
emosional yaitu hal yang penting dalam mendefi nisikan merek
mewah, dimana hal ini termasuk dalam dimensi “Affect” Hubungan emosional yang kuat dapat dibangun dengan
meningkatkan brand image suatu merek, namun apabila terjadi brand corrosion
seperti yang terjadi pada Jaguar, maka hubungan emosional antara Jaguar
dengan konsumennya pun akan melemah.
Peningkatan kualitas yang dilakukan oleh Ford terhadap Jaguar
memang dapat menjadi salah satu faktor kesuksesan dalam industri
produk mewah z Namun satu faktor itu saja tidak cukup untuk
mempertahankan posisi suatu merek mewah. sebab konsumen produk
mewah ada yang berfokus pada aspek tangible dan ada yang berfokus
pada aspek intangible suatu produk. Peningkatan kualitas pada produk
mewah harus dilakukan secara penuh, dimana kualitas material yang
dipakai harus superior dibandingkan produk yang biasa. Namun, Ford
justru melakukan strategi platform dan parts sharing, yang memicu
eksklusivitas merek Jaguar menjadi menurun, begitu pula dengan daya
tarik emosionalnya. Oleh sebab itu, di satu sisi Jaguar meningkatkan aspek
tangible (kualitas) produknya, namun di sisi lain justru menurunkan aspek
intangible (eksklusivitas dan daya tarik emosional) produknya.
Restrukturisasi yang dilakukan Ford dengan menarik Jaguar keluar
dari kejuaraan Formula One membuat brand aura (CSF mobil Jaguar yang memiliki keunggulan performa dan teknologi
menjadi menurun. Padahal, dengan mengikuti kejuaraan Formula One ini,
Jaguar sekaligus dapat melakukan experiential marketing terhadap mereknya.
sebab dalam experiential marketing, konsumen dipandang sebagai makhluk
emosional yang ingin distimulasi, dihibur, diedukasi, dan ditantang oleh
barang atau jasa yang mereka beli.
Peningkatan kemampuan konsumen dalam membeli mobil
Jaguar sebab harga Jaguar yang lebih dapat dijangkau dibandingkan
mobil mewah lainnya membuat mobil Jaguar menjadi banyak dimiliki orang (tidak eksklusif) dan sudah tidak bisa menunjukkan status sosial
konsumen dengan kuat lagi. Usaha manajemen yang ingin meningkatkan
aksesibilitas produknya, namun berakibat pada penurunan eksklusivitas
atau nilai kemewahan produk ini termasuk dalam “luxury paradox”. Hal
ini memicu keinginan (desirability) orang kaya untuk memiliki
mobil Jaguar pun menjadi menurun sebab salah satu motivasi konsumen
melakukan konsumsi produk mewah yaitu untuk menunjukkan status
sosialnya dan menerima perilaku yang berbeda dari orang lain. Hal ini
dapat dijelaskan berdasarkan dimensi sosial dari konsumsi produk mewah
yang sesuai dengan konsep “luxury for others”.
Pengelolaan maupun pemasaran merek mewah tentunya berbeda
dengan yang dilakukan oleh merek biasa lainnya. Oleh sebab itu, Jaguar
juga seharusnya harus meninggalkan praktik pemasaran tradisional
seperti yang dipakai oleh merek lainnya. Berdasarkan uraian mengenai
kondisi Jaguar sesudah diakuisisi oleh Ford, dapat dilihat bahwa Jaguar
masih memakai praktik pemasaran tradisional. Jaguar berusaha
untuk meningkatkan penjualan mobilnya dengan meluncurkan mobil baru
S-Type dan X-Type yang menarget masyarakat yang lebih luas. merek mewah seharusnya bisa
menahan permintaan konsumen. Usaha Jaguar untuk menarik masyarakat
yang lebih luas ini justru membuat nilai merek Jaguar menjadi menurun.
Jaguar E-type mengalami penurunan kinerja dan estetikanya sesudah
menambahkan dua kursi berukuran penuh untuk penumpang belakang.
Hal ini disebabkan sebab Jaguar memenuhi permintaan konsumennya
yang justru membuat kemurnian desain mobil Jaguar menjadi hilang.
Sebagai merek mewah, Jaguar seharusnya lebih mementingkan konsep
asli produknya, dibandingkan berusaha untuk memenuhi permintaan
konsumennya.
Banyak merek mewah yang memasarkan produk yang sebenarnya
bukan yaitu barang mewah. Trading-down extensions ini dilakukan
untuk memanfaatkan nama merek mewah yang dipakai dalam
meningkatkan keuntungan perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan
melakukan classical marketing dengan menekankan efi siensi melalui metode
yang diterapkan oleh mass products, yaitu segmentasi, memposisikan diri,
pra-pengujian, survei keinginan dan ekspektasi konsumen, benchmarking, dan sebagainya. Extensions memakai teknik classical marketing yang
dilakukan terhadap bisnis utama dari merek mewah terus bertumbuh,
namun pendekatan ini tidak selalu berhasil. Jaguar yaitu salah satu
diantaranya. Jaguar tidak pernah mengalami untung, meskipun kualitas
yang diberikan telah ditingkatkan oleh Ford, seperti yang dinyatakan oleh
survei konsumen J.D. Power di Amerika Serikat. Untuk memasuki pasar
produk mewah, untuk membangun suatu merek mewah yang sukses, dan
untuk membuatnya tetap yaitu merek mewah, suatu merek mewah
harus meninggalkan pedoman classical marketing. Pemasar produk mewah
yang sukses akan membalikkan praktik pemasaran tradisional untuk
memperoleh keuntungan.
Brand extensions tidak menjamin akan selalu sukses, bahkan untuk
masalah tertentu brand extensions justru dapat merusak citra merek induk.
Category brand extensions yang tidak sesuai dengan nilai merek induknya
dapat membingungkan konsumen yang paling setia, sehingga memicu
mereka untuk beralih ke merek yang memenuhi harapan mereka. Line
brand extensions pun juga dapat membingungkan konsumen jika tidak
sesuai dengan nilai-nilai merek induk. Hal inilah yang dialami oleh Jaguar
saat meluncurkan mobil Jaguar X-Type dan S-Type yang tidak mahal.
Peluncuran ini dilakukan pada tahun 2002 untuk mendongkrak penjualan
Jaguar menjadi 200,000 mobil per tahunnya, atau dengan kata lain Ford
telah membuat merek Jaguar masuk ke dalam pasar mass-luxury. Penjualan
Jaguar yang naik hampir tiga kali lipat dari 50,000 unit pada tahun 1998
menjadi 130,000 unit pada tahun 2001 membuat merek Jaguar mengalami
penurunan kekhasan (distinctiveness) dan eksklusivitas (exclusivity). Hal
ini memicu konsumen memandang Jaguar yang murah ini tidak ada
bedanya dengan Ford yang murah dengan ornamen kap mobil Jaguar,
sehingga merusak reputasi merek dalam persepsi konsumen. Strategi massluxury yang timbul sebagai akibat bergabungnya dua merek dengan brand
heritage yang berbeda ini, telah memberikan dampak negatif bagi brand
heritage merek mewah, dimana dalam hal ini yaitu Jaguar, yang pada
akhirnya akan menimbulkan terjadinya brand corrosion. Penggabungan
antara produk masal dengan produk eksklusif akan menghilangkan sifat
eksklusif dari produk ini . Pada tahun 1960, merek Mark II (sedan
terkecil yang diproduksi oleh Jaguar) dapat dijual dengan harga sepertiga dari harga sebuah Ferrari (sole model), sedang pada 2004, X-Type mampu
dijual dengan harga kurang dari seperlima dari harga produk Ferrari yang
paling mahal (Modena). Menurut Greyser (1999), seperti yang dikutip oleh
Štrach dan Everett (2006), penurunan nilai sebuah merek melalui strategi
penetapan harga yang lebih rendah akan berdampak pada terjadinya erosi
citra merek ini dan akan menurunkan potensi dari merek itu sendiri.
Menurut Aaker dan Keller (1990), seperti yang dikutip oleh Yeshin
(2006), persepsi kesesuaian (fi t) antara produk baru dengan merek induk
akan memperngaruhi tingkat acceptance konsumen terhadap produk baru
ini . Ketidaksesuaian produk hasil extensions dengan merek mewah
Jaguar ini memicu tingkat penerimaan (acceptance) konsumen terhadap
produk ini tidak dapat bertahan lama, meskipun sebenarnya Jaguar
telah mengalami peningkatan kualitas yang banyak sejak diakuisisi Ford.
Namun, persepsi konsumen akan harga Jaguar S-Type dan X-Type yang
rendah menunjukkan mobil ini tidak sesuai dengan image mewah atau
brand personality Jaguar, memicu penurunan nilai dan status mewah
dari merek Jaguar.
Tindakan Jaguar dalam melakukan extensions untuk mencapai
konsumen yang lebih luas dengan memasang harga rendah ini tidak sesuai
dengan praktik pemasaran yang seharusnya dilakukan oleh merek mewah.
Merek mewah justru seharusnya berusaha untuk meningkatkan harga secara
berkelanjutan untuk meningkatkan permintaan konsumen. Harga yang
lebih mudah dijangkau oleh orang banyak juga membahayakan bagi image
merek mewah Jaguar. Merek mewah seharusnya menjaga distribusinya
agar tetap eksklusif, sehingga keinginan konsumen untuk memiliki merek
ini menjadi meningkat. Semakin sulit perjuangan konsumen memiliki
suatu produk dari merek tertentu, maka tingkat keinginan dan apresiasi
konsumen terhadap produk merek ini pun akan semakin meningkat.
Dari sudut pandang Tata, mungkin akuisisinya atas Jaguar dapat
dikatakan yaitu akuisisi yang sukses sebab dengan akuisisi ini
Tata dapat meningkatkan penjualannya sekaligus memiliki akses ke pasar
internasional, khususnya pasar Amerika Serikat. Namun, dari sudut
pandang Jaguar, akuisisi ini dapat dikatakan gagal sebab Ford mengalami
kerugian yang besar saat menjual Jaguar kepada Tata. Kegagalan Ford dalam
membangun kembali dan meningkatkan keuntungan Jaguar yaitu hal yang menarik sebab semua teknik manajemen industri yang modern telah
diterapkan pada Jaguar, seperti re-engineering dan berfokus pada kualitas.
Metode pemasaran yang modern juga telah diterapkan dalam pengelolaan
merek Jaguar agar lebih kompetitif dan menarik lebih banyak konsumen.
Dalam industri otomotif, ukuran mobil yaitu faktor penentu dari
profi tabilitas, dan Jaguar telah melakukan brand extensions untuk mencapai
ukuran yang tepat. Penjualan Jaguar menurun dari 130,000 unit menjadi
60,000 unit dalam lima tahun, meskipun telah melakukan metode pemasaran
yang sudah dianggap baik atau mungkin juga justru sebab metode
pemasaran yang diterapkan kurang tepat.
Kegagalan akuisisi Jaguar oleh Ford ini mungkin dapat menjadi
penjelas penelitian , seperti yang dikutip dalam Gaughan (2010), dimana perusahaan
AS yang mengakuisisi perusahaan yang bukan dari AS mengalami return
yang negatif dibandingkan akuisisi perusahaan AS oleh perusahaan yang
bukan dari AS yang memperoleh return positif yang signifi kan. Moeller
dan Schlingemann (2005) juga menemukan bahwa perusahaan-perusahaan
AS yang mengakuisisi target cross-border mengalami return saham yang
secara signifi kan lebih rendah dan perubahan kinerja operasi yang secara
signifi kan lebih rendah dibandingkan perusahaan AS yang mengakuisisi
target domestik.
Merger dan akuisisi yang dilakukan diharapkan dapat mendorong
munculnya inovasi-inovasi yang akan meningkatkan nilai perusahaan.
Namun, tidak semua merger dan akuisisi akan memiliki pengaruh positif
bagi perusahaan, bahkan aktivitas ini dapat memicu terjadinya
penurunan nilai merek perusahaan, salah satu contohnya yaitu akuisisi
Jaguar oleh Ford. Jaguar yaitu suatu merek mewah dalam industri
otomatif yang pada tahun 1989 diakuisisi oleh Ford, yang termasuk dalam
Detroit’s Big Three dan terkenal sebagai produsen otomotif besar untuk
masal. Kombinasi antara dua brand heritage yang berbeda ini memicu
timbulnya strategi Ford dalam mengubah Jaguar menjadi “accessible luxury”
atau “mass-luxury”, dimana Ford berusaha untuk meningkatkan penjualan
Jaguar dengan memperluas target konsumen. Strategi ini memicu Jaguar tidak lagi memiliki brand heritage dan brand personality yang sama
seperti sebelumnya, sehingga pada akhirnya memicu terjadinya
brand corrosion pada merek mewah Jaguar. Secara umum, faktor-faktor
yang memicu terjadinya brand corrosion pada merek Jaguar ini yaitu
sebagai berikut.
Ford melakukan strategi platform sharing untuk Jaguar dan mobil Ford.
Strategi ini memang dapat meningkatkan kualitas Jaguar, namun pada
akhirnya tetap memicu citra merek Jaguar menjadi menurun. Hal
ini disebabkan sebab konsumen menjadi memiliki persepsi bahwa
mobil Jaguar sudah tidak sama seperti dulu lagi atau sudah tidak
autentik lagi.
Meluncurkan mobil Jaguar dengan harga yang rendah dibandingkan
dengan mobil mewah lainnya untuk menarik minat konsumen yang lebih
luas, sehingga dapat meningkatkan penjualan Jaguar. Meningkatnya
kemampuan konsumen dalam menjangkau merek mewah akan
menurunkan keunikan dan sifat mencolok dari merek mewah ini .
Dampak sosial yang dirasakan konsumen kelas atas untuk mempertegas
status sosialnya pun melemah sebab mobil Jaguar sudah banyak
dimiliki oleh orang, sehingga menurunkan nilai eksklusifnya. Hal
ini memicu ketertarikan emosional konsumen terhadap merek
ini menjadi menurun. Dalam hal ini, Jaguar melakukan line brand
extensions, yaitu Jaguar S-Type dan X-Type, dengan memasang harga
yang lebih rendah.
Untuk meningkatkan kembali merek Jaguar dari brand corrosion yang
dialami akibat diakuisisi oleh Ford, manajemen untuk merek Jaguar dapat
mengatasinya dengan memperhatikan beberapa hal berikut ini (dalam
konteks sebelum diakuisisi oleh Tata Motors).
Untuk mempertahankan atau meningkatkan status mewah suatu
merek, Jaguar harus memperhatikan brand heritage yang telah terbangun
dalam mereknya. Jaguar harus berfokus untuk mempertahankan faktor
autentisitas produknya, misalnya latar belakang sejarah, citra merek,
dan kualitas, untuk meningkatkan makna mereknya di mata konsumen,
yang pada akhirnya akan menguntungkan Jaguar. Peningkatan kualitas
dan efi siensi biaya melalui platform dan part sharing dengan mobil Ford memang bagus, namun manajemen juga harus mempertimbangkan
dampak jangka panjangnya apabila strategi ini dinilai konsumen tidak
sesuai dengan brand heritage Jaguar yang telah ada.
Jaguar perlu mengembalikan orientasinya pada pasar industri mewah
yang membatasi keterjangkauan konsumen dalam memperoleh produk
Jaguar. Hal ini dilakukan untuk menciptakan kembali sifat mencolok
merek Jaguar, sehingga merek Jaguar dapat mempertegas status sosial
konsumen yang memilikinya sesuai Theory of Conspicuous Consumption.
Mengelola atau memasarkan merek mewah harus berbeda dengan
traditional marketing yang dilakukan oleh merek-merek lainnya, seperti
yang disarankan oleh Kapferer dan Bastien (2009) sebagai berikut.
Menegaskan brand identity dari Jaguar dengan tidak bergantung hal
lainnya.
Berusaha menjadi yang terbaik dalam keunggulan kompetitifnya
sendiri, namun tidak perlu selalu berusaha menyamai merek lain.
Memunculkan keunikan tertentu yang tidak dimiliki oleh merek
lainnya, sehingga orang dapat mengenali mobil Jaguar tanpa harus
melihat lambang Jaguar dahulu.
Menahan permintaan konsumen dan membatasi distribusi mobil
Jaguar. Pembatasan distribusi akan membuat merek Jaguar menjadi
lebih eksklusif sehingga dapat meningkatkan keinginan konsumen
untuk memiliki mobil Jaguar.
Meningkatkan harga mobil Jaguar secara bertahap dengan diikuti
peningkatan kualitas.
Mengenalkan atau mengiklankan produk tidak hanya pada
target pasar saja, namun kepada masyarakat yang lebih luas. Hal
ini dilakukan untuk meningkatkan brand awareness masyarakat
terhadap mobil, sehingga tidak hanya orang yang memiliki Jaguar
yang mengetahui nilai mobil Jaguar.
Kegiatan pemasaran yang dilakukan harus bisa menciptakan impian
atau keinginan bagi seseorang untuk memiliki mobil Jaguar.
Jaguar harus berusaha membangun ikatan emosional antara konsumen
dengan mereknya melalui penggunaan dan pengembangan metode
branding yang tepat serta dengan memakai metode experiential
marketing Jaguar dapat melakukan kolaborasi dengan produk merek mewah
lainnya yang memiliki status yang sama untuk meningkatkan
ketertarikan konsumen terhadap merek Jaguar. Hal ini telah dilakukan
oleh Vertu Ti dengan Ferrari dalam mengeluarkan smartphone edisi
terbatas dan Aston Martin dengan Jaeger-LeCoultre dalam meluncurkan
koleksi jam tangan.
Daimler yaitu perusahaan multinasional yang bergerak di bidang
otomotif yang cukup sukses di dunia dengan divisi Mercedes-Benz, Daimler
Truck, Mercedes-Benz Vans, Daimler Bus dan Daimler Financial Services.
Perusahaan ini berkantor pusat di Stuttgart, Baden-Württemberg, Jerman.
Daimler Group yaitu salah satu produsen terbesar mobil premium dan
produsen kendaraan komersial terbesar di dunia dengan jangkauan global.
Daimler Financial Services menyediakan pembiayaan, sewa guna usaha,
manajemen armada, asuransi, investasi keuangan, kartu kredit, dan layanan
mobilitas yang inovatif. Gottlieb Daimler dan Carl Benz yaitu penemu
mobil merek ini pada tahun 1886. Fokus perusahan ini yaitu pada teknologi
yang inovatif seperti pada mobil yang aman dan superior yang menarik bagi
dan mempesona pelanggan. Daimler menjual kendaraan dan jasa di hampir
semua negara di dunia dan memiliki fasilitas produksi di Eropa, Amerika
Utara dan Selatan, Asia, dan Afrika hingga saat ini.
Pada tahun 1998 sebagian besar perusahaan otomotif yang
memproduksi mobil mewah telah melakukan merger ataupun akuisisi.
Jumlah merk yang bersaing di segmen mobil mewah semakin meningkat
sejak tahun 1980 yakni dari 9 perusahaan menjadi 19 perusahaan. MercedesBenz ingin memperluas pangsa pasar di luar dari pangsa pasarnya saat
itu. Produksi mobil mewah mengalami overcapacity (pasar jenuh sebab
permintaan lebih kecil). Biaya R&D Mercedes-Benz sangat besar, bahkan
diatas rata-rata industri.
Sekilas Tentang Chrysler
Chrysler yaitu merek klasik Amerika. Chrysler yaitu perusahaan mobil Amerika Serikat yang didirikan pada tahun 1925 dan bermarkas
di Auburn Hills, Michigan. Perusahaan ini secara umum menghasilkan berbagai kendaraan seperti sport maupun yang mewah. Perusahaan ini dimiliki sepenuhnya oleh Cerberus Capital Management sesudah Daimler AG sempat
menjadi pemegang saham hingga April 2007. Pada 10 Juni 2009 Chrysler
mengumumkan kebangkrutan dan kerjasama dengan Fiat. Chrysler merupakan sebuah merek yang mencerminkan kecerdasan Amerika yang ambisius. Pada intinya Chrysler yaitu keunggulan kualitas, desain, keahlian,
kinerja, efi siensi, inovasi dan teknologi yang semua pada harga yang sangat
terjangkau.
Pada saat itu, tahun 1990-an Chrysler memiliki obsesi untuk
mewujudkan cost effectiveness sebab pada saat itu kondisi permintaan di Asia
menurun sehingga berdampak pada semua industri otomotif. Di samping
itu kondisi perekonomian Amerika mengalami penurunan. Persaingan pada
segment minivans dan sport utility vehicles (SUV) yang yaitu segmen
yang dikuasai oleh Chrysler menjadi semakin ketat sehingga posisi Chrysler
saat itu melemah. Chrysler yaitu perusahaan yang cepat mengadopsi
perkembangan teknologi dan memiliki design mobil yang trendy serta
fashionable sehingga Chrysler berpeluang untuk sukses di pasar. Hal ini juga
menjadi salah satu pertimbangan Daimler dalam melakukan merger.
Tindakan Merger Daimler-Chrysler
Melihat kondisi industri otomotif secara global serta situasi yang dihadapi
oleh Daimler dan Chrysler, CEO Daimler (Juergen Schrempp) bertemu CEO
Chrysler (Bob Eaton) pada bulan Januari 1998 dan membahas kemungkinan
dilakukannya merger. Sebelumnya pada tahun 1996, Schrempp memiliki
gagasan untuk memiliki mitra dalam rangka menyesuaikan dengan kondisi
pasar yang semakin mengglobal. Bob Eaton sangat responsif dengan
proposal Daimler sebab ada dua faktor dalam pemikirannya yaitu untuk
meningkatkan kapasitas produksi mobil dan adanya krisis ekonomi di Asia
yang mengurangi permintaan. Pertemuan ini berlangsung cepat dan dalam
waktu 4 bulan, tepatnya tanggal 7 Mei 1998 perjanjian ini ditandatangani
di London, kedua perusahaan mengumumkan merger yang melibatkan
20-30 manajemen dari masing-masing perusahaan. Chrysler dan Daimler
bernegoisasi dengan harga perusahaan sebesar $75 miliar.
Daimler dan Chyrsler memunculkan nama baru hasil merger tesebut
yaitu Daimler-Chrysler. CEO dari kedua perusahaan ini mengumumkan
kepada seluruh dewan, investor, pelanggan dan publik bahwa merger yang mereka lakukan yaitu Merger of Equal. Tujuan dibandingkan merger ini
yaitu untuk pertumbuhan dari kedua perusahaan ini mengingat mereka
yaitu perusahaan yang saling melengkapi. Daimler menguasai pasar
Eropa dan Chrysler pasar Amerika Utara. sesudah merger tidak akan ada
pemberhentian pegawai ataupun penjualan aset. Masing-masing merek
akan terpisah. Tujuan dari tindakan merger yang dicapai kedua perusahan
ini yaitu sebagai berikut:
1. Menghemat biaya operasi dan meningkatkan keuntungan dari hasil
sinergi. Daimler-Chrysler berharap dengan dilakukannya merger,
perusahaan mampu menghemat biaya operasional hingga 1,4 milyar US
dollar pada tahun pertama operasinya.
2. Meraih pangsa pasar yang lebih luas. Daimler ingin melakukan ekspansi
pasarnya hingga ke Amerika saat itu.
3. Mengurangi ancaman kompetitor. Dengan bergabungnya Daimler
dan Chrysler maka diprediksik kekuatan kedua perusahaan ini
akan semakin tak tergoyahkan dan ancaman dari kompetitor lebih bisa
diatasi.
Motivasi dari tindakan merger ini diuraikan dalam tabel sebagai
berikut:
No Faktor Alasan
1 Kelebihan
kapasitas
Daimler-Chrysler yaitu penggabungan dari
industri yang sama, otomotif. Pasar Daimler telah
matang dan melakukan merger dengan Chrysler
yaitu solusi untuk ekspansi. Kedua perusahaan
ini dianggap sangat cocok secara bersamasama dan merger memberikan kesempatan
untuk memanfaatkan kekuatan masing-masing
perusahaan dengan cara mengeksploitasi pasar baru
sekaligus mengoptimalkan kapasistas produksi.
2 Kekuatan pasar Chrysler membuat mobil dengan harga yang dapat
dijangkau dan truk ringan. Daimler membuat
mobil mewah dengan merek Mercedes dan truk
berat. Chrysler memiliki posisi di Amerika Utara
dan lemah di Eropa Barat; sedang Daimler
sebaliknya. Chrysler sangat mampu dalam hal desain
dan pengembangan produk; Daimler memegang
tangan dalam teknologi. Hal ini mampu menjadikan
perpaduan yang sangat cocok.
3 Biaya sinergi Para manajer puncak dari dua perusahaan yang
memperhatikan biaya substansial sinergi dalam merger
(dalam pembelian, riset dan teknologi, infrastruktur,
distribusi dan jasa keuangan). Berkat kekuatan dari
tiap perusahaan di divisi yang berbeda (desain dan
pengembangan produk dengan teknik dan teknologi),
mereka dapat saling melengkapi dan menghemat
biaya.
4 Penyusunan
kembali lingkup
kompetitif
perusahaan
Penyatuan antara keduanya membantu Daimler
mengurangi ketergantungannya pada pasar Amerika
Utara dan dapat memperluas ke Eropa Barat dan juga
membantu pendekatan Chrysler untuk pasar luar
negeri.
5 Pembelajaran
dan
pengembangan
kemampuan
baru
Kedua perusahan mempelajari teknologi maupun
ketrampilan yang dimiliki masing-masing perusahaan
(desain produk dan pengembangan, rekayasa dan
teknologi).
Kedua perusahaan memiliki kelebihan dan kekurangan serta
karakteristik perusahaan masing-masing antara lain sebagai berikut:
Daimler Chrysler
Memiliki proses manajemen yang
terdiri dari: planning, organizing,
controlling
Proses manajemen dengan cara:
setting goals, directing, monitoring
implementation. Dikenal sebagai
pengambil resiko (risk-taking)
Memiliki produk dengan persepsi di
pasar teratas sebab kualitas
Persepsi di pasar memiliki desain yang
menarik (eye-catching) dengan harga
kompetitif
Fokus terhadap mesin, desain, kualitas,
dan layanan konsumen
Memproduksi secara masal dan
memiliki harga produksi yang rendah
Dari kelebihan dan kelemahan serta karakteristik tabel di atas
dapat dikatakan bahwa Daimler dan Chrysler saling melengkapi, namun
juga dapat dikatakan tidak cocok mengingat proses manajemen yang
berbeda. Proses manajemen yang berbeda ini yaitu hasil dari budaya
(culture) dan gaya kepemimpinan (leadership style) dalam masing-masing
perusahaan. Seperti yang diketahui bahwa gaya kepemimpinan antara CEO
Daimler (Jurgen Schrempp) dan Chrysler (Robert Eaton) sungguh berbeda,
dimana Jurgen Schrempp memiliki gaya kepemimpinan transactional yaitu
memiliki pemikiran yang kaku dan mempertahankan aturan yang sama.
Sangat bertolak belakang dengan gaya kepemimpinan Bob Eaton yang
transformasional yaitu meningkatkan motivasi, semangat, dan kinerja
pekerja melalui berbagai mekanisme serta menginginkan perubahan yang
secara positif. Gaya kemimpinan kedua CEO ini memiliki korelasi dengan
budaya dalam perusahaan ini di mana Amerika memiliki budaya yang
berani mengambil resiko, sedang Eropa lebih untuk konservatif atau risk
averse. Alhasil sering terjadi gesekan diantara kedua manajemen perusahaan
ini saat merger.
Dampak Merger Daimler-Chrysler
Sebuah keputusan dari top level management sangat menentukan bagaimana
sebuah organisasi dapat tetap melanjutkan kegiatan operasinya atau
sebaliknya, harus gulung tikar (Michael & Ray, 2008). Merger of Equal yang
dijalani Daimler dan Chrysler memiliki tujuan yang baik dan dipandang oleh
dunia otomotif sebagai perpaduan yang sangat tepat. Namun, seringkali
kedua manajemen dari perusahaan kurang jeli dalam melihat lebih dalam
apakah tindakan merger ini dapat berlangsung dengan baik atau justru
membawa pada kehancuran. Mercedes Car Group menjadi sebuah divisi
khusus Daimler-Chrysler dan bertanggung jawab untuk produksi dan
pemasaran Mercedes-Benz, Maybach, dan merek Smart. sedang
Chrysler Group menangani Chrysler, Dodge, Plymouth, dan Jeep (Plymouth
dihentikan pada akhir tahun 2000). Daimler-Chrysler melaporkan kerugian
pertama kalinya sebab buruknya kinerja divisi Chrysler pada tahun 2001.
Dalam akhir cerita merger yang terjadi, Daimler-Chrysler mengumumkan
salah satu rencana terbesarnya yaitu restrukturisasi yang pernah dilakukan
oleh setiap perusahaan. Sebanyak 26.000 karyawan “dirampingkan” dan
enam pabrik ditutup di Amerika. Ada desas-desus bahwa perusahaan
mungkin dipecah menjadi bagian-bagian kecil dan lalu dijual (Hickey,
2001).
Daimler dan Chrysler memiliki segmentasi pasar yang berbeda, dimana
Daimler memiliki segmen kelas atas di pasar internasional dan Chrysler
memiliki target pada kelas menengah di pasar Amerika Serikat tepatnya
di Amerika Utara. Fakta yang terjadi yaitu terjadi pertukaran part mobil
yang justru membuat kualitas Mercedes-Benz tidak sesuai harapan pasar.
Akibatnya dari tahun ke tahun ekspetasi pasar turun yang memicu
nilai merek Mercedes turun (brand corrosion). Tabel berikut membuktikan
turunnya nilai merek Mercedes dari tahun sejak merger, 1998 sampai 2005.
Tabel K2.1 perkembangan nilai merek marcedes setiap jenis.
Model 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
C-Class **** **** **** *** *** **** *** ***
E-Class ***** **** ***** ***** ***** ** *** ****
S-Class ***** ***** ***** ***** **** *** ** ***
M-Class **** **** **** *** ** *** **** **
Total *s 18 17 18 16 15 12 12 12
*s above minium possiblea 10 9 10 8 7 4 4 4
sumber: J.D. Power Consumer Center, 2005
K2.5 Kesimpulan
Industri luxury automobile brands (mobil mewah) memiliki posisi khusus
didalam persepsi masyarakat secara umum sebab kualitas dan harga. Tidak
heran banyak orang berusaha untuk mendapatkan mobil mewah dan hal ini
menjadi sebuah gaya hidup (life style). Produsen mobil mewah yang sangat
beragam berusaha untuk dapat memenuhi ekspetasi permintaan pasar. Oleh
sebab itu banyak strategi yang diimplementasikan oleh perusahaan untuk
dapat bersaing, salah satunya yaitu merger maupun akuisisi. Mercedes Benz
yaitu salah satu produsen mobil mewah yang berdomisili di Eropa
melakukan strategi merger dengan salah satu produsen mobil di Amerika
yaitu Chrysler dan lalu membentuk Daimler-Chrysler. Proses
integrasi yang memakan waktu lama ternyata hanya bertahan 4 tahun. Pada
tahun 2007, 98% pemegang saham Daimler-Chrysler setuju untuk menjual
Chrysler Group ke Cerberus Capital Management L.P sebesar 80.1% dan
hanya menyisakan kepemilikan 19.9%. Chrysler Group sekarang berganti
nama menjadi Chrysler LLC, Daimler-Chrysler berganti nama menjadi
Daimler AG. Strategi ini kurang berhasil sebab kedua perusahaan ini tidak
mampu memenuhi ekspetasi pasar. Hal ini terjadi sebab beberapa faktor,
antara lain:
1. Perbedaan segmen pasar. Daimler Chrysler yaitu produsen mobil
dengan segmen menengah, sedang Mercedes Benz memiliki target
segmen kelas atas. Hal ini memicu terjadinya brand corrosion,
dimana nilai (value) merek Mercedes Benz (intangible asset) sebagai
produsen mobil mewah menjadi turun di mata masyarakat dunia.
2. Cost-saving yang tidak tercapai. Produk mobil yang dihasilkan dari
penggabungan dua usaha ini tidak dapat memenuhi ekspektasi pasar
disebab kan mesin pada mobil Chrsyler yang memiliki kualitas tidak
sebagus milik Daimler dan spare-part merek Mercedes Benz (Daimler)
dipakai pada bagian mobil Chrsyler untuk meningkatkan penjualan.
Akhirnya, pasar kecewa dengan kualitas mobil yang diproduksi dan
untuk mobil buatan Chrysler menjadi lebih mahal akibat part dari
Daimler.
3. Terjadinya perbedaan budaya antara Amerika (Chrysler) dan Eropa
(Daimler). Budaya Eropa dikenal lebih konservatif. Perusahaan Eropa
lebih risk averse, struktur organisasinya hirarki dan lebih enggan
menerima perubahan. Berbeda dengan gaya Amerika yang lebih liberal,
risk taker, suka menerima perubahan serta agresif. Latar belakang
budaya yang berbeda membuat proses integrasi merger lebih sukar
dan Daimler-Chrysler membutuhkan waktu yang lama hingga proses
integrasinya tercapai namun dengan hasil yang tidak memuaskan.
Mereka telah beradaptasi dengan budaya baru hasil dari culture blending
yang kelihatan lebih American dari luar, namun pegawai di dalam
perusahaan meyakini bahwa perusahaan Daimler-Chrysler sebenarnya
lebih seperti sebuah perusahaan Jeman.
4. Perbedaan gaya kepemimpinan. Kedua CEO memiliki gaya kemimpinan
yang berbeda dimana CEO Daimler dengan transactional leadership style
yaitu memiliki pemikiran yang kaku dan mempertahankan aturan yang
sama. sedang CEO Chrysler dengan transformational leadership style
yang meningkatkan motivasi, semangat, dan kinerja pekerja melalui
berbagai mekanisme serta menginginkan perubahan yang secara positif.
Sehingga elaborasi di antara kedua manajemen ini kurang kuat. Hal ini
semakin diperburuk dengan kepemimpinan di dalam Daimler-Chrysler
yang ternyata tidak melebur, artinya tidak ada pemimpin puncak di
dalam organisasi ini. Chrysler tetap memiliki CEO sendiri, begitu juga
dengan DaimlerKesimpulan secara keseluruhan yaitu Perusahaan Daimler-Chrysler
tidak dapat mengatasi kendala saat proses integrasi. Segmentasi pasar yang
berbeda juga membuat proses integrasi tidak dapat berjalan dengan baik,
dimana Daimler lebih berfokus ke segmen pasar kelas atas dan Chrysler
lebih ke segmen pasar ke kelas menengah. Dampak dari lamanya mereka
melakukan proses integrasi juga membuat perusahaan Daimler-Chrysler
memerlukan biaya yang besar. Selain itu kurangnya kesepakatan antara
kedua belah pihak tentang komitmen perusahaan yang mereka jalankan
kedepan dan menentukan arah kepemimpinan perusahaan.
Strategi perusahaan dalam melakukan tindakan merger atau akusisi
tidaklah salah apabila dalam perencanaannya sudah dipikirkan secara
matang. Integrasi sesungguhnya telah ditentukan pada saat penentuan
strategi perusahaan. Dimana dalam strategi ini , telah dinyatakan
bahwa merger atau akuisisi yaitu sarana untuk mencapai kesuksesan
bagi perusahaan. Perusahaan yang telah menentukan starategi dengan
baik, akan menyatakan bahwa akuisisi atau merger yaitu suatu cara
yang bisa diambil untuk menjalankan strategi yang telah direncanakan.
Proses selanjutnya yang perlu dilakukan oleh pengambil keputusan yaitu
melihat secara mendalam (due diligence) baik faktor keuangan maupun nonkeuangan (budaya) agar dilalu hari tidak terjadi gesekan yang justru
memicu mimpi buruk dari strategi yang sudah terlanjur diterapkan
ini.
enam penelitian pilihan
terkait dengan merger dan akuisisi. Pembahasan rangkuman
penelitian akan dilakukan dengan sistematika latar belakang,
hipotesis termasuk pembahasan, diakhiri dengan kesimpulan dan saran.
Latar belakang dari penelitian ini yaitu ada beberapa pendapat dari
peneliti sebelumnya, apakah proses akuisisi yang dialami oleh perusahaan
sebelumnya akan mempengaruhi proses akuisisi yang akan dijalani.
Beberapa peneliti menemukan bahwa perusahaan mengembangkan proses
akuisisi dengan cara mentransfer pengalaman akuisisi sebelumnya ke dalam akuisisi yang mereka lakukan saat ini
Dan memang ditemukan bahwa perusahaan yang berpengalaman dalam
akuisisi akan lebih sukses dalam proses akuisisi berikutnya. Namun
beberapa peneliti lain berpendapat bahwa keberhasilan akuisisi sebenarnya
tergantung apakah akuisisi baru mirip dengan akuisisi sebelumnya dan
apakah rutinitas akuisisi sebelumnya dapat diaplikasikan pada akuisisi
baru. Selaras dengan pendapat ini , banyak peneliti tidak menemukan
hubungan positif yang signifi kan antara pengalaman akusisi masa lalu
dengan kinerja perusahaan
Selain itu banyak penelitian yang menunjukkan bagaimana tim
manajemen puncak mempengaruhi perilaku akuisisi dan memiliki pengaruh
penting pada keputusan akuisisi. Bahkan ada penelitian yang berfokus pada
bagaimana tim manajemen puncak memfasilitasi pembelajaran akuisisi
sebelumnya dalam rangka mengembangkan akuisisi baru. Namun tidak ada
studi yang membahas apakah para tim manajemen puncak ini belajar
dari pengalaman akuisisi sebelumnya dan bagaimana pengalaman ini
ditransfer dari akuisisi sebelumnya ke akuisisi baru.
Oleh sebab itu peneliti ini mengembangkan hipotesis tentang
bagaimana tim manajemen puncak sebuah perusahaan belajar dari
pengalaman akuisisi serta bagaimana komposisi tim sangat penting
sehingga mempengaruhi frekuensi dan keberhasilan akuisisi. Peneliti fokus
pada keragaman tim manajemen puncak dan berargumen bahwa tim yang
heterogen lebih memperoleh manfaat pengalaman akuisisi dan lebih sukses
dalam akuisisi mereka dibandingkan dengan yang homogen.
Penelitian ini membahas lebih jauh tentang hubungan antara pengalaman
akuisisi manajemen puncak dengan “keberhasilan” dan “frekuensi akuisisi”.
Keberhasilan dan frekuensi akuisisi yaitu dua indikator efektivitas tim
manajemen puncak dalam mentransfer keterampilan akuisisi sebelumnya ke
akuisisi baru. Peneliti membangun keberagaman literatur yang berpendapat
bahwa tim manajemen yang beragam lebih memungkingkan untuk berbagi
pengalaman dan memiliki perdebatan yang komprehensif tentang akuisisi terakhir mereka (Phillips et al., 2004). Mereka akan menghabiskan lebih
banyak waktu dalam memutuskan keterampilan dan rutinitas mana yanglayak ditransfer dari satu akuisisi ke akuisisi lain. Peneliti menguji hipotesisnya dengan mengambil sampel atas perusahaan yang melakukan akuisisi
internasional dan memiliki beragam budaya, hukum serta peraturan yang
biasanya dianggap remeh.
ada penelitian merger akuisisi terdahulu yang mengacu pada
“teori transfer” yang menunjukkan bahwa mentransfer keterampilan yang
dipelajari dari satu situasi untuk diaplikasikan ke masa depan sangat
produktif jika situasi ini serupa atau berulang ,
Sebaliknya, mentransfer keterampilan yang dipelajari tanpa adaptasi dapat
membahayakan dan berakibat buruk. Sehingga hendaknya harus ada
pemahaman dan pembelajaran mengenai situasi sebelumnya agar dapat
disesuaikan dengan situasi yang baru.
Selain memiliki dampak pada kesuksesan akuisisi, pengalaman
akuisisi juga mempengaruhi frekuensi akuisisi yang dilakukan suatu
perusahaan. Peneliti memperkirakan bahwa tim manajemen puncak yang
berpengalaman tidak hanya belajar kapan dan bagaimana mentransfer
pengalaman ini namun juga dapat melakukannya dengan lebih efi sien.
Tim manajemen puncak butuh melakukan usaha kognitif dalam bentuk
pengolahan informasi dalam pengambilan keputusan mengenai akuisisi.
Haspeslaghdan Jemison (1991) mengamati bahwa kemampuan akuisisi yang
hendak dipelajari meliputi keterampilan untuk mengidentifi kasi target yang
sesuai, menegosiasikan kesepakatan, dan mengelola proses integrasi. Active
acquirers atau perusahaan yang melakukan akuisisi secara aktif akan lebih
mampu menangani akusisi dalam jumlah besar sebab mereka telah belajar
dari pengalaman sebelumnya (Laamanen dan Keil, 2008). Contohnya seperti
Cisco dan GE di mana keduanya melakukan akuisisi secara reguler dan
memiliki track record merger akuisisi yang bagus dan telah mengembangkan
proses seleksi target dan integrasi bisnis yang mereka akuisisi.
Berdasarkan teori yang telah diuraikan di atas, penelitian ini
menyimpulkan dugaan sementara pertama yaitu:
Hipotesis H1a : ada hubungan positif antara pengalaman akuisisi tim
manajemen puncak masa lalu dengan kesuksesan akuisisi.
Hipotesis H1b : ada hubungan positif antara pengalaman akuisisi
tim manajemen puncak dengan jumlah akuisisi yang
dilakukan tiap tahun.Berdasarkan perspektif pengambilan keputusan, keragaman tim
yaitu faktor kunci dalam meningkatkan elaborasi informasi dengan
cara bertukar, membahas serta menyatukan ide-ide, pengetahuan dan
wawasan yang relevan dengan tugas mereka. Menurut Van Knippenberg
(2004) keberadaan perspektif yang beragam dalam kelompok kerja dapat
meningkatkan pembelajaran dalam kelompok ini . sebab tim yang
beragam mengakumulasi pengalaman mereka dari waktu ke waktu,
diskusi dan tambahan pengetahuan yang mereka peroleh dari tim lain akan
mengantar mereka menuju proses akuisisi yang lebih komprehensif. Oleh
sebab itu peneliti memperkirakan bahwa seiring dengan peningkatan
keberagaman tim manajemen puncak, mereka akan semakin mampu
mentransfer pengalaman dan keahlian akuisisi mereka satu sama lain.
Peneliti mengembangkan hipotesis dari dua tipe keragaman yaitu
keragaman masa jabatan dan keragaman pengetahuan (latarbelakang
pendidikan). Kedua tipe ini dapat meningkatkan pembelajaran dan
kemampuan tim dalam mengelaborasi informasi, pandangan, dan
keahlian serta memberi dan menerima masukan satu sama lain Manajemen dengan masa jabatan tinggi akan memberi
pengalaman bagaimana akuisisi yang baik dan tantangan apa yang telah
dihadapi. sedang manajemen dengan masa jabatan rendah akan berbagi
pengetahuan yang diperoleh dari koneksi lain maupun organsasi level
bawah. Keragaman pengetahuan menimbulkan perbedaan pandangan dan
cara mengevaluasi potensi suatu investasi misalnya seorang insinyur fokus
pada aspek pembangunan akuisisi sedang pengacara fokus pada aspek
hukum ,Berdasarkan teori ini penelitian
ini menyimpulkan hipotesis kedua yaitu:
Hipotesis 2a : Keragaman masa jabatan tim manajemen puncak
memoderasi secara positif hubungan antara pengalaman
akuisisi manajemen puncak dengan kesuksesan akuisisi
Hipotesis 2b : Keragaman pendidikan tim manajamen puncak
memoderasi secara positif hubungan antara pengalaman
akuisisi manajemen puncak dengan kesuksesan akuisisi.
Tim manajemen puncak yang homogen secara masa jabatan maupun
pendidikan akan memiliki perspektif yang tidak jauh berbeda dan memiliki
interpretasi yang mirip mengenai pengalaman akuisisi masa lalu. Hal terse-but membuat mereka mudah setuju akan pendapat satu sama lain sehingga
meningkatkan frekuensi akusisi setiap tahun. sedang tim manajemen
puncak yang beragam memiliki pemikiran dan pandangan proses akuisisi
satu sama lain sehingga mereka akan mendiskusikan pilihan-pilihan mereka secara lebih intensif. Mereka juga akan mencari sumber informasi dari
luar tim untuk menyelesaikan perdebatan mereka. Hal ini tentu akan memakan waktu lama dalam menyetujui usulan mengenai proses akuisisi mereka (Wiersema dan Bantel, 1992). Sehingga peneliti menyimpulkan hipotesis
ketiga yaitu:
Hipotesis 3a : Keragaman masa jabatan tim manajemen puncak akan
memoderasi secara negatif hubungan antara pengalaman
akusisi dengan jumlah akuisisi baru yang dilakukan setiap
tahun.
Hipotesis 3b : Keragaman pendidikan tim manajemen puncak akan
memoderasi secara negatif hubungan antara pengalaman
akusisi dengan jumlah akuisisi baru yang dilakukan setiap
tahun.
Dibawah ini yaitu hasil dari penelitian terkait dengan hipotesis
yang telah dirumuskan:
Terbukti bahwa ada hubungan positif antara pengalaman akuisisi
tim manajemen puncak masa lalu dengan kesuksesan akuisisi.
Terbukti bahwa ada hubungan positif antara pengalaman akuisisi
tim manajemen puncak dengan jumlah akuisisi yang dilakukan tiap
tahun.
Terbukti bahwa keragaman masa jabatan tim manajemen puncak
memoderasi secara positif hubungan antara pengalaman akuisisi
manajemen puncak dengan kesuksesan akuisisi
Terbukti bahwa keragaman pendidikan tim manajamen puncak
memoderasi secara positif hubungan antara pengalaman akuisisi
manajemen puncak dengan kesuksesan akuisisi.
Tidak terbukti bahwa keragaman masa jabatan tim manajemen puncak
akan memoderasi secara negatif hubungan antara pengalaman akusisi
dengan jumlah akuisisi baru yang dilakukan setiap tahun.
Terbukti bahwa keragaman pendidikan tim manajemen puncak akan
memoderasi secara negatif hubungan antara pengalaman akusisi dengan
jumlah akuisisi baru yang dilakukan setiap tahun.Penelitian ini menunjukkan bahwa pembelajaran yang dilakukan tim
manajemen puncak terhadap akuisisi masa lalu akan menyukseskan akuisisi
sekarang. Namun hal ini tergantung dari komposisi tim manajemen
puncak itu sendiri. Peneliti telah menunjukkan bahwa dibandingkan
dengan tim manajemen puncak homogen, tim manajemen puncak yang
beragam lebih sukses dalam mentransfer pengalaman akusisi masa lalu
mereka menuju akuisisi mereka yang baru. Selain itu juga ditemukan bahwa
keragaman tim manajemen puncak memang turut membantu kesuksesan
akuisisi mereka namun membuat proses akuisisi memakan waktu yang
lama. Pelajaran penting yang dapat diambil yaitu tim yang beragam tidak
selalu menjadi yang terbaik. Namun yang lebih menentukan yaitu kondisi
kompetitif dan strategi perusahaan dalam melakukan akuisisi.
Peneliti yakin bahwa tim yang beragam akan semakin kuat seiring
dengan perubahan dan kompleksitas lingkungan sosial dan ekonomi di
dunia. Penelitian ini memberikan kontribusi yang menarik bagi penelitianpenelitian mendatang mengenai proses akuisisi dan peran tim manajemen
puncak di dalamnya. Keterbatasan dalam penelitian ini membuat peneliti
berharap penelitian selanjutnya akan lebih fokus pada seberapa lama waktu
yang diperlukan oleh tim dalam mempelajari akusisi serta bagaimana
tingkat pembelajaran yang berbeda dapat merubah proses akuisisi ini .
PENGARUH PROPORSI JENIS KELAMIN MANAJEMEN
PUNCAK TERHADAP PROSES M&A
Metode : Regression ModelSeiring dengan perkembangan organisasi yang semakin kompleks, peran
Top Management Team (TMT) semakin penting dan menjadi sorotan banyak
pihak. Bahkan pengaruh keragaman TMT terhadap pengambilan keputusan
maupun hasil kinerja organisasi semakin mengundang banyak perhatian
Keberagaman dalam TMT terlihat dari karakteristikkarakteristik yang dimiliki seperti umur, kedudukan, fungsi, dan pengalaman
kerja.
keragaman ini dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan
sehingga menghasilkan kinerja perusahaan yang baik pula. Selain jenis
keragaman yang sudah disebutkan ini , masih ada satu lagi keragaman
yang semakin menjadi pusat perhatian yaitu jenis kelamin. Meskipun
eksekutif wanita yang menduduki posisi TMT masih tergolong fenomena
baru dan jarang terjadi, banyak peneliti yang tertarik meneliti bagaimana
perbedaan gender ini dapat mempengaruhi kinerja perusahaan
. Namun hasil dari penelitian-penelitian terdahulu
ini masih tergolong kabur. Ada yang mengatakan bahwa keduanya
berhubungan positif dan berhubungan negatif
Sebenarnya keragaman ini dapat bermanfaat jika ada peningkatan
sumber informasi, kemampuan dalam mengamati lingkungan sekitar dan
peningkatan evaluasi keputusan ,Manfaat yang
dimaksud yaitu berupa peningkatan kualitas pengambilan keputusan,
sumber daya, serta pengalaman anggota organisasi itu sendiri. Sebaliknya,
jika tidak diiringi dengan tindakan yang tepat, keragaman ini akan
berdampak buruk seperti memperburuk komunikasi, meningkatkan konfl ik
serta memperlambat pengambilan keputusan
Pengaruh buruk maupun negatif ini tentu terjadi di tahap pengambilan
keputusan yang berbeda serta pada waktu yang berbeda pula.
Peneliti terdahulu berpendapat bahwa periode waktu dan konteks
di mana kinerja ini dievaluasi yaitu moderator yang cukup
potensial dalam menjembatani hubungan antara keragaman TMT dan kinerja
perusahaan. Perbedaan gender ini akan berpengaruh secara relevan
saat terjadi perubahan strategik yang cukup besar, salah satunya yaitu
merger dan akuisisi ,Dalam merger dan akuisisi tentubanyak proses pengambilan keputusan serta perubahan yang cukup besar
mulai dari menyeleksi target, negosiasi sampai persetujuan antara kedua
belah pihak untuk menjadi satu entitas. Selain itu
.jpg)
