PT Indosat Tbk bernama PT negara kita n Satellite Corporation Tbk .
Indosat berdiri pada tahun 1967 sebagai perusahaan investasi luar negeri
yang menyelenggarakan jasa telekomunikasi internasional di negara kita .
Indosat didirikan berdasarkan Akta Pendirian tanggal 10 November 1967
No 55. Perusahaan mulai beroperasi pada tahun 1969 bersamaan dengan
diresmikannya Stasiun Bumi Jatiluhur. Kehadiran Indosat bersamaan dengan
masuknya teknologi satelit di negara kita . Indosat yaitu perusahaan
penanaman modal asing (PMA) yang dimiliki International Telephone dan
Telegraph Coorporation (ITT).
Bisnis utama Indosat dari tahun 1969–1990 yaitu menyediakan jasa
switched dan non-switched telekomunikasi internasional. Indosat ditunjuk oleh
pemerintah untuk membangun, mengalihkan, dan mengoperasikan stasiun
bumi Intelsat selama jangka waktu 20 tahun. Indosat mulai mengoperasikan
antena pertama Stasiun Bumi Jatiluhur tanggal 29 September 1969. Proses
pengembangan infrastruktur terus dilakukan, tahun 1979 dibangun antena
yang kedua sehingga cakupan Intelsat lebih luas.
Pada tahun 1980, Pemerintah mengambil alih penuh kepemilikan
Indosat, dan sejak saat itu, Indosat beroperasi sebagai perusahaan milik
negara. Perusahaan memutuskan untuk go public pada tahun 1994, dengan
mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta (JSX: ISAT), Bursa Efek
Surabaya dan American Depositary Receipts di Bursa Efek New York(NYSE:
IIT).
PT Satelit Palapa negara kita (Satelindo)
PT Satelit Palapa negara kita (Satelindo) didirikan pada tanggal 29 Januari
1993, berkedudukan di Jakarta Barat. Perusahaan ini pada mulanya
yaitu gabungan dua perusahaan telekomunikasi dalam negeri, yaitu
PT Indosat dan PT Telekomunikasi (Telkom) serta perusahaan swasta nasional, yaitu PT Bimagraha Satelindo mulai beroperasi pada tahun 1994
sebagai operator GSM. Tanggal 3 April 1995 Satelindo menjadi perusahaan
PMA sebab Deutsche Telekom Mobilfunk GmbH (DeTeMobil) menjadi
pemegang saham baru Satelindo dengan membeli 25% sahamnya, akibatnya
kepemilikan saham Indosat atas Satelindo turun dari 10% menjadi 7.5%.
Struktur kepemilikan saham Satelindo menjadi 7.5% milik Indosat, 25%
milik DeTeMobil, 22.5% milik PT Telkom, dan 45% milik PT Bimagraha.
Pada tahun 1999, DeTeMobil memindahkan kepemilikannya atas saham
Satelindo ke cabang Asia DeTeAsia. Pada 16 Mei 2001, Indosat mengakuisisi
22.5% kepemilikan Telkom di Satelindo.
Satelindo yaitu perusahaan penyedia jasa jaringan telekomunikasi termasuk telekomunikasi bergerak dan multimedia. Satelindo berperan
sebagai operator GSM pertama di negara kita yang menyediakan layanan komunikasi bergerak melalui kartu prabayar Mentari dan pascabayar Matrix.
Satelindo menyediakan jaringan telekomunikasi internasional, telekomunikasi selular dan komunikasi satelit.
PT Indosat Multimedia Mobile (IM3)
PT IM3 yaitu anak perusahaan Indosat dan sahamnya sebesar 99.94%
dimiliki oleh Indosat. Indosat mendirikan PT Indosat Multi Media Mobile
(IM3) pada bulan Juli 2001, berkedudukan di Jakarta. IM3 bergerak dalam
penyediaan jasa telekomunikasi selular dan memiliki license GSM/DCS
1800. Perusahaan ini menjadi pelopor GPRS dan multimedia di negara kita .
PT Bimagraha Telekomindo (Bimagraha)
PT Bimagraha yaitu salah satu pemegang saham Satelindo dan
yaitu perusahaan yang sahamnya 100% dimiliki oleh Indosat. Tepatnya
pada tanggal 31 Mei 2001, Indosat mengakuisisi Bimagraha dari pemegang
sahamnya. Perusahaan yang berkedudukan di Jakarta ini memiliki kegiatan
utama perdagangan besar, ekspor dan impor yang menyediakan peralatan
dan fasilitas telekomunikasi. Bimagraha memiliki penyertaan modal di
Satelindo.K5.5 Latar Belakang Akusisi
Pada 1995 pemerintah memberikan izin pengelolaan secara nasional bagi
tiga operator GSM 900 tanpa melalui tender yaitu Satelindo (yang lalu
merger kedalam Indosat), Telkomsel dan XL Axiata (sebelumnya PT.
ExcelcomindoPratama).
Lalu, pada tanggal 8 September 2000 PT Indosat Tbk siap berubah
menjadi penyelenggara telekomunikasi lengkap dan terintegrasi 9 jaringan,
akses lokal, seluler, dan multimedia atau internet. Memasuki abad ke 21
pemerintah negara kita memutuskan untuk mengatur sektor telekomunikasi
nasional, hal ini dilakukan dalam rangka mengikuti tren global dan
untuk meyambut kompetisi pasar bebas.
Pada tahun 1999, pemerintah menetapkan Undang-Undang
Telekomunikasi No. 36 Tahun 1999 yang mengubah sistem penyelenggaraan
jaringan dan jasa telekomunikasi nasional dari monopoli ke persaingan
sempurna
Untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat maka Indosat
mengambil langkah untuk memperkuat pasarnya dengan cara mengakusisi
anak perusahaannya. Menurut Direktur Pengembangan Perusahaan
Indosat Wityasmoro Sih Handayanto, Penguasaan Satelindo yaitu
sebuah usaha Indosat untuk meningkatan nilai fundamental perusahaan,
terbentuknya struktur fi nansial yang kuat, peningkatan daya saing di bisnis
seluler, dan efi siensi dalam belanja modal (CAPEX/capital expenditure)
Hambatan dalam Proses Merger
Tantangan yang semakin tinggi dalam persaingan usaha telekomunikasi
negara kita membuat Indosat berencana untuk melakukan vertical merger
dengan anak perusahaannya yang lain yaitu IM3 dan Satelindo. Namun,
untuk merealisasikan merger ini , Indosat perlu mengakusisi PT
Bimagraha yang memiliki saham Satelindo. Akusisi penuh PT Bimagraha
membuat kepemilikan Indosat pada Satelindo naik hingga 75%
Walaupun begitu, tantangan terbesar justru muncul saat merger
sudah dilakukan dimana pihak manajemen dari ketiga perusahaan ini
harus beradaptasi dengan kultur organisasi yang berbeda termasuk resiko
perampingan yang mungkin terjadi. K5.7 Kinerja Perusahaan Sebelum Akusisi
Berdasarkan kinerja keuangan PT Indosat sebelum merger (3 tahun terakhir
sebelum merger), pendapatan bersih Indosat terus mengalami penurunan.
Penurunan dari pendapatan bersih ini memicu pengembalian
atas aset (ROA) dan pengembalian atas modal (ROE) juga terus mengalami
penurunan.
Persaingan yang ketat ditambah dengan menurunnya profi t Indosat
membuat Indosat berpikir untuk memperbaiki kinerja melalui akusisi
vertical dengan harapan mengoptimalkan efi siensi dan efektivitas biaya
Hasil perhitungan atas profi tability ratio yaitu sebagai berikut.
Tabel K5.1 kinerja indosat 2000 2001 2002
Net Income 1,624,500 1,543,100 883,500
Total Asset 7,314,500 22,348,700 22,002,500
Total Equity 3,451,300 10,978,700 10,740,900
(angka dalam jutaan rupiah)
Return On Assets (ROA) 22.21 % 6.90 % 4.02 %
Return On Equity (ROE) 47.07 % 14.06 % 8.23 %
Proses Merger
Pada bulan Agustus 2002, Indosat sudah mulai membuat perencanaan
proses merger vertikal dengan anak-anak perusahaannya. Menurut rencana
yang telah dibuat, proses merger akan memasuki tahap legal merger di
tahun 2003. Ada beberapa tahapan dalam proses merger vertikal ini .
Yaitu transformasi pada triwulan I 2003, implementasi pada triwulan II 2003,
closing legal merger pada triwulan III 2003, terakhir penerapan operasional
dan merger pada triwulan IV 2003.
Pada akhir bulan Oktober 2003, rencana merger Indosat dengan PT
Satelit Palapa negara kita , PT Indosat Multimedia Mobile, dan PT Bimagraha
Telekomindo ini sudah mendapatkan persetujuan efektif dari Badan
Pengawas Pasar Modal (Bapepam). Proses merger harus dilaporkan kepada
Komisi Pengawas Persaingan Usaha (KPPU) sebagai pemberitahuan sesuai dengan Pasal 29 Ayat 1 Undang-Undang Antimonopoli. Badan regulator
dalam proses merger ini yaitu Dirjen Postel. Dirjen Postel juga sudah
memberikan izin atas permintaan perusahaan untuk melakukan merger.
Proses merger antara perusahaan telekomunikasi dapat dilakukan bila
mendapatkan ijin dari Menteri Perhubungan juga.
Pada 11 November 2003, para pemegang saham Indosat melalui rapat
umum pemegang saham luar biasa (RUPSLB), memberikan persetujuan
untuk dilaksanakannya proses merger ini . Persetujuan ini
yaitu hasil dari RUPSLB Indosat yang berlangsung di Plaza Bappindo,
Jakarta. Jumlah pemegang saham yang hadir sebanyak 82.96% dari total
pemegang saham, sehingga dinyatakan sudah melebihi kuorum (75%).
Dari para pemegang saham yang hadir, 98.69% menyetujui usulan merger
ini .
sedang penyelesaian aspek hukum yang diperlukan dalam proses
merger dilakukan pada November 2003. Proses merger resmi dilakukan
pada tanggal 20 November 2003. Proses merger direncanakan akan
sepenuhnya tuntas pada tahun 2005. Proses operasional terintegrasi akan
dapat dilakukan sesudah 2005. Hal ini dilakukan untuk menghindari
kemungkinan gangguan pelayanan bagi pelanggan.
Diharapkan dalam waktu lima tahun proses merger dapat menghemat
biaya perusahaan, biaya vertikal sebesar 20% dan biaya operasional 15%-
20%.
Kinerja Perusahaan Sesudah Akusisi
Pada tahun 2003, Indosat melakukan usaha untuk memperoleh pendanaan
yang dipakai untuk melancarkan usaha merger vertical Indosat IM3
dan Satelindo serta untuk membayar utang anak perusahaan. usaha
pendanaan ini dilakukan melalui penerbitan obligasi rupiah sebesar Rp
2,5 triliun, obligasi valuta asing US$ 300 juta dan pinjaman sindikasi Rp
2,5 triliun, semuanya berjangka waktu lima tahun. Nichols Tang yang
yaitu Direktur dari Indosat mengatakan bahwa utang Indosat yang
berjangka waktu sampai 2010 optimis bisa dibayar tanpa perlu berutang
lagi. Hal ini dapat dilakukan dengan memperhatikan risiko utangutang perseroan misalnya, dalam dolar diharapkan interest rate-nya tidak
terlalu tinggi, hingga tidak menjadi beban bagi perseroan. Modal perseroan
dapat diperkuat dengan pendapatan operasional apabila merger vertical
terlaksana dengan baik. Dengan demikian maka perseroan dapat membayar
utang tanpa perlu berutang lagi.
Selain itu, Indosat juga mengalami kenaikan ROA dan ROE sesudah
merger, yaitu tahun 2003 mengalami peningkatan, namun pada tahun 2004-
2006 terus mengalami penurunan. Hal ini disebabkan sebab adanya
penurunan laba bersih. Penurunan laba bersih disebabkan sebab adanya
fl uktuasi yang besar dari perkiraan-perkiraan non-kas seperti fl uktuasi
pajak penghasilan yang ditangguhkan disebabkan oleh pendapatan sebelum
pajak yang lebih rendah terkait dengan selisih kurs dan beban pendanaan
yang lebih tinggi
Tabel kinerja keuangan indosat.
(angka dalam jutaan
rupiah)
2003
(As restated) 2004 2005 2006 2007
Operating revenues 8,235,267 10,549,070 11,589,791 12,239,407 16,488,495
Net Income 6,081,971 1,633,208 1,623,481 1,410,093 2,042,043
Total Asset 26,059,192 27,872,467 32,787,133 34,228,658 45,305,086
Total Equity 12,039,882 13,184,592 14,315,328 15,201,745 16,544,730
Return On Assets
(ROA) 23.34 % 5.86 % 4.95 % 4.12 % 4.51 %
Return On Equity
(ROE) 50.52 % 12.39 % 11.34 % 9.28 % 12.34 %
K5.10 Faktor yang Mempengaruhi Keberhasilan Merger
PT Indosat Tbk akhirnya mendapatkan banyak manfaat positif dari proses
merger ini . Namun, untuk mendapatkan manfaat ini tidaklah
instan. Jika kita analisa lebih dalam, ada beberapa faktor yang mempengaruhi
keberhasilan akusisi ini :
1. Keberhasilan mengakusisi PT Bimagraha sebelum melakukan vertical
merger sebab jika Indosat tidak mengambil alih Bimagraha secara total
maka akan ada kemungkinan resistensi dari perusahaan ini saat
terjadi usaha untuk pengambil alihan Satelindo
2. PT Indosat tidak membubarkan anak perusahaan yang ada termasuk
produk-produk andalan mereka3. Indosat melakukan re-branding produknya melalui iklan yang inovatif
dan sesuai dengan perkembangan life style anak muda saat ini seperti
memakai selebritis / artis terkenal untuk dijadikan icon dalam
setiap produknya.
Sebuah vertical merger yaitu pilihan yang tepat di tengah kerasnya
persaingan dalam dunia usaha. Hanya saja, proses merger tidak berhenti
hingga kesepakatan transaksi namun yang terpenting yaitu proses
selanjutnya yaitu adaptasi kultur, budaya organisasi termasuk aspek
keuangan. Maka tidak salah jika Benjamin Franklin mengatakan bahwa “By
failing to prepare, you are preparing to fail”.
Martin Marietta Materials Company
yaitu sebuah perusahaan produsen bahan konstruksi terbesar
kedua di Amerika yang berdiri sejak tahun 1939 dengan nama Superior
Stone sebelum melakukan merger dengan American-Marietta. Perusahaan
ini melakukan proses merger kedua dengan perusahaan Glenn L.
Martin di tahun 1961.
Perusahaan ini menjual bahan produksi yang banyak dipakai
untuk proyek membangun jalan raya, proyek infrastruktur lainnya, dan
konstruksi perumahan. Perusahaan ini memiliki jaringan bisnis pada 300
pertambangan, jangkauan distribusi pada 28 negara bagian, Kanada, the
Bahamas, dan Kepulauan Caribbean. Martin Marietta juga memiliki produk
khusus yaitu magnesia based chemicals dan dolomitic lime.
Kekuatan dari perusahaan yaitu lokasi yang strategis, yaitu jaringan
bisnis pada 300 pertambangan dan 28 negara bagian, dan juga harga yang
kompetitif dan karyawan yang berkomitmen untuk menciptakan produk
yang berkualitas dan memberikan pelayanan terbaik pada konsumen.
Vulcan Materials Company
Vulcan yaitu perusahaan yang bergerak sebagai produsen kumpulan
bahan konstruksi (construction aggregates) terutama batu yang dihancurkan,
pasir, dan kerikil dan juga produsen utama aspal dan beton yang dicampur
(ready-mixed concrete). Vulcan memiliki jaringan jalur distribusi yang
strategis dan berpusat di Birmingham, Alabama. Perusahaan ini didirikan di
tahun 1909 dengan nama Birmingham Slag. Birmingham Slag ini akhirnya
dibeli oleh seorang banker dari Ohio bernama Charles Lincoln Ireland.Pada
tahun 1956, perusahaan ini melakukan merger dengan Vulcan Detinning
Company of Sewaren lalu dilanjutkan dengan melakukan merger dengan 9
perusahaan pada tahun 1957.Perusahaan ini memiliki 342 tempat untuk memproduksi bahan
konstruksi (batu yang dihancurkan, pasir, dan kerikil) dan memiliki
100 fasilitas yang memproduksi aspal dan beton.Semuanya berlokasi di
Amerika. Dalam skala yang besar, bahan-bahan konstruksi dipakai
untuk membangun dan memperbaiki infrastruktur seperti jalan, jembatan,
pengairan dan pelabuhan, dan untuk membangun bangunan perumahan
dan non perumahan seperti fasilitas pabrik, gedung kantor, sekolah, rumah
sakit, dan gereja.
Latar Belakang Akusisi
Pada awalnya, perusahaan Martin Marietta melakukan pendekatan pada
perusahaan Vulcan pada bulan Mei 2010 untuk melakukan merger bahkan
kedua kubu sudah melakukan pertemuan di New York, Atlanta, San Diego
untuk melakukan diskusi lebih lanjut.Saat pengajuan rencana merger, posisi
nilai saham Martin Marietta lebih tinggi dibandingkan Vulcan. Pada pertemuan
ini Vulcan mengharapkan akan terjadi kerja sama namun ternyata Martin
Marietta mengharapkan sebaliknya yaitu keinginan untuk mengakusisi
Vulcan melalui hostile takeover.
Martin Marietta dan Vulcan yaitu dua perusahaan produsen
konstruksi terbesar di Amerika Serikat. Vulcan memiliki market capitalization
(harga saham x jumlah saham yang beredar) sebesar $6 milliar sedang
Martin Marietta memiliki market capitalization sebesar $4 milliar
Hambatan dalam Proses Merger
Diskusi mengenai merger yang dimulai pada April 2010 ternyata tidak
menghasilkan sebuah kesepakatan sehingga pada tanggal 12 Desember
2011, Martin Marietta Materials membuat tawaran hostile takeover kepada
pesaingnya yaitu Vulcan Materials dengan nominal sebesar $4,8 milliar.
Martin Marietta Material akan membayar satu saham dari Vulcan dengan
setengah dari sahamnya. Berdasarkan pada closing price tanggal 12
Desember 2011, penawaran itu bernilai $37,38 atau premium 11% dari
closing price Vulcan
Namun Vulcan menolak hostile takeover Martin Marietta disebab kan
tawaran yang terlalu rendah. Hal itu ditenggarai bahwa Vulcan merasa
manfaat dari merger ini tidak terlalu menguntungkan khususnyabagi Vulcan dimana Martin Marietta menjaminkan bahwa Vulcan akan
mendapat penghematan hanya sebesar $50 juta berdasarkan peraturan yang
dibuat Martin Marietta (bandingkan dengan Martin Marietta yang dapat
menghemat sebesar $200 juta)
K6.5 Kinerja Perusahaan Sebelum Akusisi
Sebelum mengakusisi, posisi keuangan Martin Marietta lebih baik dibandingkan
Vulcan Material dimana pangsa terbesar Vulcan sedang dilanda krisis
(daerah Florida dan California). Bagi Ward Nye, CEO dari Martin Marietta
yang baru saja dilantik, kondisi ini yaitu kondisi ideal untuk
melakukan merger dengan Vulcan apalagi CEO dari Vulcan yaitu Don
James mendekati masa pensiun dan belum menemukan seorang suksesor.
Tidak mengherankan jika Martin optimis dapat melakukan merger dengan
Vulcan.Posisi nilai saham Martin juga melampaui Vulcan walaupun Vulcan
yaitu perusahaan yang lebih besar dibandingkan MartinK6.6 Proses Merger
sesudah berbagai diskusi pada tahun 2010 mengenai merger, kedua
perusahaan setuju untuk melanjutkannya ke tahap selanjutnya. lalu kedua belah pihak bernegosiasi dan masuk ke dalam tahap non-disclosure
agreement (NDA) dan joint defense agreement (JDA) sebagai bentuk untuk
mendiskusikan merger lebih jauh lagi diantara kedua perusahaan. Melalui
NDA, kedua perusahaan setuju untuk melakukan due diligence tetapi
dengan syarat bahwa informasi dan hasil diskusi diantara mereka yang
didapatkan selama proses due diligence tidak disebarkan ke publik. Tetapi
diantara kedua perjanjian (NDA dan JDA) ini tidak mengandung
istilah “standstill provision”. Standstill provision yaitu sebuah kontrak yang
dapat menghentikan hostile takeover dengan cara membatasi kepemilikan
perusahaan bidder.
Tetapi pada akhirnya, Vulcan membatalkan perjanjian merger dengan
Martin Marietta secara sepihak. Sehingga Martin Marietta merumuskan
rencana untuk melakukan akuisisi Vulcan dengan cara hostile takeover dan
mengirimkan bear hug letter kepada Vulcan yang berisi penawaran untuk
membeli saham dari perusahaan Vulcan dengan harga per lembar saham
yang lebih tinggi dari harga pasar. Selain itu Martin Marietta Material akan
membayar satu saham dari Vulcan dengan setengah dari sahamnya
Pada saat pengajuan hostile takeover diumumkan, harga saham Vulcan
naik sebesar 15,6% yaitu $38,78 (diatas penawaran yaitu sebesar $37,22)
yang mana investor berpikir bahwa penawaran masih bisa dinaikkan. Selain
itu, harga saham dari Martin Marietta juga meningkat sebesar 1,7% menjadi
$74,61
Kinerja Perusahaan Sesudah Akusisi
Proses merger yang dilakukan ternyata tidak menghasilkan keputusan yang
berarti dimana Vulcan akhirnya menolak tawaran dari Martin Marietta
sebab dianggap tidak memberikan keuntungan bagi Vulcan meskipun
sudah mencapai tahap NDA dan JDA. Kondisi ini akhirnya membawa
Martin Marietta untuk melakukan tindakan hostile takeover kepada Vulcan
dengan menggunakkan data yang didapat selama melakukan proses due
diligence.
Perkara ini dibawa kepada pengadilan dan pengadilan memutuskan
bahwa Martin Marietta tidak diperbolehkan untuk melakukan takeover
terhadap Vulcan selama 4 bulan sehingga masalah ini berakhir dengan Martin tidak lagi berusaha untuk mengakusisi Vulcan. Lalu bagaimana dengan
kinerja Vulcan sesudah keberhasilannya menolak takeover yang dilakukan
Martin Marietta?
Berdasarkan analisa terhadap laporan keuangan Vulcan, ditemukan
bahwa kinerja keuangan Vulcan semakin membaik meskipun EPS, ROI,
ROE, Market to book value ratio masih bernilai negatif. Nilai ini ditenggarai
sebab Vulcan sebelumnya terlalu agresif dalam melakukan akusisi
terhadap perusahaan lain. Mulai tahun 2011, Vulcan mulai melakukan
divestasi asset sehingga total asset nya semakin menurun. Didukung dengan
operating earning yang terus meningkat sehingga ratio operating ROI nya terus
meningkat hingga tahun 2012.
Hostile Takeover yang dilakukan Martin Marietta juga membantu
menaikkan nilai saham dari Vulcan Material. Hal itu terjadi sebab investor
melihat bahwa nilai Vulcan bisa lebih tinggi lagi dibandingkan tawaran yang
dilakukan oleh Martin Marietta.Bila melihat dari segi harga saham Vulcan,
saat Martin Marietta dan Vulcan menandatangani NDA dan JDA pada
musim semi 2011 (musim semi tahun 2011 yaitu sekitar pada 20 Maret
2011), harga saham Vulcan pada saat itu berada pada kisaran 43,63
lalu 5 hari sesudah penandatanganan ini , harga saham Vulcan
naik banyak hingga mencapai 45,29 hal ini disebabkan oleh semakin banyak
investor yang tertarik pada kedua perusahaan ini sebab asumsi
mereka, bahwa kedua perusahaan produsen konstruksi terbesar di Amerika
Serikat itu bergabung menjadi satu, maka kedua perusahaan ini akan
menguasai sebagian besar pasar yang ada. Berdasarkan The New York
Times, lalu saham di Vulcan Materials telah meningkat 15,6 persen
sejak tawaran itu diumumkan pada 12 Desember, saham Vulcan berada
pada tingkat $ 38,78 dimana tingkat ini berada di atas $ 37,22 harga yang
ditetapkan oleh tawaran Martin Marietta, dan hal menunjukkan bahwa
investor berpikir dan berharap bawha Martin Marietta akan meningkatkan
tawaran mereka lebih lagi.
sedang Martin Marietta sendiri justru mengalami goncangan
akibat komentar dari David Einhorn, pendiri dari Greenlight Capital yaitu
tuduhan bahwa CEO Martin Marietta, Howard Nye yaitu seorang
megalomaniak.Komentar ini keluar sesudah usaha untuk mengakusisi Vulcan gagal dan Martin Marietta tidak diperbolehkan untuk melakukan
tindakan akusisi terhadap perusahaan Vulcan dalam jangka waktu 4 bulan.
Hal ini mempengaruhi penurunan saham Martin Marietta sebesar 8,2%.
Faktor yang Mempengaruhi Kegagalan Akusisi
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi kegagalan Martin Marietta dalam
mengakusisi Vulcan:
1. Keengganan CEO Vulcan untuk kehilangan posisi sebagai CEO saat
merger dilakukan
2. Nilai tawaran awal yang dijanjikan oleh Martin Marietta dianggap
terlalu kecil bagi Vulcan
3. Pelanggaran etika yang dilakukan Martin Marietta yaitu memakai
informasi yang didapat selama due diligence terhadap Vulcan
Berdasarkan faktor-faktor ini terlihat bahwa masalah
sesungguhnya bukanlah pada keuntungan yang didapat dari kedua pihak
sebab public dapat melihat bahwa jika kedua perusahaan ini merger
maka perusahaan hasil merger ini secara otomatis menjadi perusahaan
terbesar di Amerika, namun isu kedudukan CEO menjadi penghalang bagi
mimpi ini .
Melalui masalah ini kita dapat belajar bahwa sekalipun transaksi merger terlihat
begitu menjanjikan namun transaksi ini dapat menjadi bumerang bagi
perusahaan jikalau terjadi adanya pemaksaan kepentingan. Seharusnya
hal yang berbeda terjadi jika Nye selaku CEO dari Martin Marietta tidak
berusaha untuk me-Martin-kan Vulcan dan tetap menjalankan friendly merger
seperti rencana sebelumnya. Selain itu, isu terbesar yang dilakukan oleh
Martin Marietta yaitu melanggar etika bisnis dimana seharusnya sebuah
perusahaan tidak memakai informasi ini untuk keuntungan
pribadinya sehingga memaksa perusahaan yang akan diakusisi merasa
terancam. Di sisi lain kita juga dapat melihat bahwa setiap motivasi merger
maupun akusisi dari dua perusahaan dapat menaikkan nilai perusahaan itu
sendiri.
Sekilas tentang PT KALBE FARMA
Kalbe Farma yaitu sebuah perusahaan besar di negara kita yang
bergerak dalam bidang Farmasi dan produk-produk yang berkaitan
dengan perusahaan, yang dalam jangka panjang memiliki visi menjadi
perusahaan farmasi dan produsen produk-produk kesehatan yang bertaraf
internasional
PT Kalbe Farma Tbk (KLBF) didirikan pada tanggal 10 September
1966 dengan tujuan ikut berpartisipasi dalam meningkatkan kesehatan
masyarakat negara kita secara luas. Seiring berjalannya waktu Kalbe
Farma mengakuisisi perusahaan – perusahaan yang dianggapnya dapat
memberikan nilai pada perusahaan Kalbe Farma, seperti mengakuisisi PT.
Bintang Toedjoe, PT. Hexpharm Jaya, PT Sanghiang Perkarsa, dan masih
banyak lagi perusahaan – perusahaan lainnya yang diakuisisi. Pada tahun
1991, Kalbe Farma melakukan penawaran umum perdana. Kalbe Farma
terdaftar di Bursa Efek negara kita sebagai perusahaan publik.
Kalbe Farma yaitu perusahaan yang terkemuka di negara kita
di bidang produsen farmasi dengan sekitar 400 merek produk farmasi,
yang terdiri dari lebih dari 50 produk OTC, 20 makanan kesehatan dan 300
produk ethical yang ada di 26 provinsi. Kalbe Farma telah merambah 28
pasar internasional, memberikan kontribusi 10% dari omset tahunan
PT DANKOS LABORATORIES
PT. Dankos Laboratories didirikan pada tanggal 25 Maret 1974 di Pulomas,
Jakarta Timur dan memulai kegiatan operasinya dibidang obat-obatan pada
tahun 1978. Pada tahun 1986 Dankos mendapatkan lisensi produk dari
Fujisawa (Jepang). Sejalan dengan perkembangan perekonomian negara kita ,
pada tanggal 13 November 1989 Dankos memutuskan untuk go public
dengan mencatatkan sahamnya pada Bursa Efek Jakarta dan Surabaya. Pada tahun 1990 Dankos melakukan ekspor obat bebas (OTC) ke 10 negara (Asia
dan Afrika).
PT ENSEVAL
PT Enseval didirikan pada Oktober 1973, dimana bergerak dalam bidang
distribusi dan memasok produk obat-obatan, bahan baku, peralatan medis
serta produk konsumen dalam perkembangannya
Enseval tumbuh menjadi distributor umum, tidak hanya dalam
produk farmasi, tetapi juga dengan berbagai macam produk konsumen
dan peralatan medis, bahkan melayani sebagai agen dan distributor untuk
bahan baku kimia untuk industri farmasi, kosmetik dan makanan industri.
Sejalan dengan pertumbuhan ekonomi negara kita , Enseval juga melakukan
diversifi kasi ke sejumlah jenis usaha diluar bidang perdagangan dan
distribusi.
saat manajemen membuat keputusan untuk kembali ke bisnis
inti pada tahun 1993, semua kegiatan usaha perdagangan dan distribusi
dipindahkan ke PT Arya Gupta Cempaka, sebuah perusahaan yang didirikan
pada tahun 1988, yang kemudian, pada tanggal 6 Agustus 1993, berubah
nama menjadi PT Enseval. Pada tanggal 1 Agustus 1994, Perusahaan ini
terdaftar di Bursa Efek Jakarta sebagai PT Enseval Tbk.
Kegiatan Perusahaan difokuskan pada jasa distribusi dan perdagangan,
dan terdiri dari empat divisi:
i) Produk farmasi penjualan dan divisi distribusi
ii) Produk konsumen, di balik produk dan penjualan nutrisi dan divisi
distribusi
iii) Pemasaran perangkat medis dan divisi distribusi
iv) Divisi pemasaran dan penjualan produk kimia bahan baku untuk
industri farmasi, kosmetik dan makanan dan kesehatan hewan
Pada akhir tahun 2008, Perseroan memiliki 5 anak:
i) PT Tri Sapta Jaya
ii) PT Millenia Dharma Insani
iii) PT Enseval Medika Prima
iv) PT Global Chemindo Megatrading
v) PT Renalmed Tiara Utama
K7.4 Latar Belakang Merger
PT Kalbe Farma pernah mengalami krisis pada tahun 1998 namun berhasil
kembali dari keterpurukan yang ada melalui restrukturisasi hutang. Hasil
penaatan ulang segmen usaha ini telah menimbulkan pertumbuhan
penjualan konsolidasi Kalbe Farma dan Dankos diatas pertumbuhan farmasi
nasional secara terus menerus sejak tahun 1998.sesudah kondisi perusahaan
dinilai cukup stabil, direksi Kalbe Farma dan Dankos mempertimbangkan
penggabungan usaha sebagai langkah strategis untuk meningkatkan
daya saing dalam industri Farmasi dan produk-produk yang berkaitan.
Pada 16 Desember 2005, manajemen Kalbe Farma resmi mengumumkan
penggabungan Dankos dan Enseval dengan melakukan merger. Proses
merger yang dilakukan Kalbe Farma dalam masalah ini hampir tidak
mengalami tantangan dari luar perusahaan sebab Kalbe Farma melakukan
merger internal. Hanya saja, hal yang perlu diperhatikan justru tantangan
internal sesudah merger ini berlangsung sebab karyawan yang ada
harus kembali beradaptasi dengan lingkungan kerja yang berbeda (termasuk
adanya perubahan struktur dalam perusahaan)
Kinerja Perusahaan Sebelum Akusisi
Sebelum merger ini terjadi, ketiga perusahaan ini sedang
berusaha memulihkan diri dari krisis moneter yang melanda di negara kita .
Walaupun akhirnya terjadi perbaikan akan kinerja keuangan namun rasio
hutang pada ekuitas (debt to equity ratio) milik Kalbe Farma masih sangat
tinggi (lebih dari 100%). Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan sekalipun
memiliki laba terhadap ekuitas yang baik namun masih berada dalam posisi
beresiko dimana modal perusahaan lebih banyak dibiayai oleh hutang.
Selain itu, PT Enseval juga masih memiliki hutang dalam bentuk mata uang
asing. Diharapkan melalui merger ini mampu meningkatkan efi siensi dan
efektivitas kinerja perusahaan.
Proses Merger
Proses merger Kalbe Farma dimulai dengan Rencana Penjajakan Merger yang
diumumkan di media massa pada 13 Juni 2005, dimana Bursa Efek Jakarta
(BEJ) mulai sesi I perdagangan melakukan suspensi atau menghentikan
sementara perdagangan saham tiga emiten, yakni PT Dankos Laboratories Tbk, PT Enseval Tbk, dan PT Kalbe Farma Tbk. Suspensi itu terkait dengan
rencana penjajakan penggabungan Dankos dan Enseval ke dalam Kalbe
Farma
Proses merger selanjutnya yaitu pengumuman Rancangan
Penggabung an pada 30 September 2005. Dengan adanya rancangan penggabungan, para karyawan, pemegang saham, manajemen dan pemangku
kepentingan dapat mengetahui informasi – informasi yang dibutuhkan dan
bertujuan untuk menghindari insider trading.
Pada tanggal 29 November 2005, Rapat Umum Pemegang Saham
(RUPS) menyetujui penggabungan (merger) Kalbe Farma, Dankos, dan
Enseval, menjadi perusahaan yang eksis. Dengan penggabungan ini,
seluruh kegiatan usaha, aset, tagihan, dan karyawan beralih kepada Kalbe
Farma. Rapat dihadiri lebih dari 80 persen pemegang saham dan disetujui
sedikitnya 60 persen pemegang saham independen
Kinerja Perusahaan Sesudah Akusisi
Penggabungan usaha atau merger di antara ketiga perusahaan yaitu Kalbe
Farma, Dankos, dan Enseval telah memberikan Kalbe Farma suatu pondasi
yang kokoh untuk memperkuat posisi kepemimpinan Kalbe Farma di pasar
domestik serta bertumbuh secara global. Hal itu dapat dilihat perkembangan
pasar yang dijangkau oleh Kalbe dimana pada tahun 2005, Kalbe berhasil
memasuki pasar Nigeria melalui Orange Drugs Co. Ltd
sedang untuk biaya produksi, Kalbe mampu melakukan efi siensi
pembelian bahan baku dimana Kalbe menyatukan pembelian bahan baku
keseluruhan perusahaan (sebelumnya dilakukan sendiri-sendiri) agar
mendapatkan harga yang lebih murah serta relasi dengan pemasok akan
jauh lebih baik dan luas.
Ditinjau dari sisi keuangannya, Kalbe Farma mampu meningkatkan
kinerja rasio pinjaman terhadap hutang. Hal itu terlihat dari penurunan
total pinjaman hutang yang cukup signifi kan pada tahun 2006. Maka
dapat disimpulkan bahwa merger ini juga berdampak pada kemampuan
permodalan Kalbe Farma.K7.8 Faktor yang Mempengaruhi Keberhasilan Merger
Merger yang dilakukan Kalbe Farma memang sesuai dengan apa yang
diharapkan oleh perusahaan. Namun, tidak ada sebuah rencana merger
yang terjadi sebab keberuntungan. Tetap ada faktor-faktor penentu yang
mempengaruhi keberhasilan kebijakan Kalbe Farma ini:
1. Kejelian dalam melihat peluang. Kalbe Farma melihat bahwa kondisi
perusahaannya sudah mulai stabil sehingga perusahaan akhirnya berani
memutuskan untuk menggabungkan semua usahanya sekaligus untuk
meningkatkan efektivitas dan efi siensi
2. Merger ini yaitu batu loncatan dari Kalbe untuk meluaskan
pangsanya ke luar negeri. Kalbe melihat bahwa jika internal kurang baik
maka Kalbe akan terancam kebangkrutan oleh sebab nilai hutang dalam
mata uang asing (untuk meluaskan jaringan, Kalbe tentu memakai
mata uang asing sedang kondisi mata uang Rupiah belum benarbenar stabil)
3. Keuntungan dalam kekayaan Research and Development, dibandingkan saling
berkompetisi yang saling menjatuhkan, maka tindakan merger dengan
anak perusahaan yang sekaligus competitor akan menguatkan posisi
Kalbe Farma di pasar obat-obatan
Sekilas merger yang terjadi pada Kalbe Farma bukanlah sebuah peristiwa
yang besar. Bahkan secara nilai tidaklah setinggi akusisi yang dilakukan
oleh perusahaan lainnya. Namun disini, kita dapat belajar bahwa merger
tidak harus bernilai besar namun kembali pada tujuan semula yaitu
meningkatkan shareholder value maupun corporate profi tability. Bukan berarti
juga, merger semacam ini tidaklah mengalami hambatan sebab setiap
perusahaan yang melakukan merger tentu harus beradaptasi khususnya
dari kedua perusahaan yang memiliki budaya yang berbeda termasuk
ancaman perampingan karyawan sehingga perusahaan harus menyiapkan
biaya lebih untuk pesangon jika memang hal itu terjadi.
Sejarah PT HM Sampoerna dimulai pada tahun 1913, saat seorang
imigran asal Tiongkok yang bernama Liem Seeng Tee memulai usahanya
dengan memproduksi dan menjual rokok kretek dengan merek Dji Sam
Soe di rumahnya yang berada di Kota Surabaya. Usaha kecilnya teersebut
yaitu salah satu usaha pertama di negara kita dalam bidang produksi
rokok. lalu pada tahun 1930, Liem Seeng Tee mendirikan perusahaan
dengan nama Sampoerna dan memindahkan tempat tinggal keluarganya
serta pabriknya ke sebuah kompleks bangunan di Surabaya yang diberi
nama “Taman Sampoerna”. Pada tahun 1959 bisnis ini dilanjutkan oleh
generasi kedua dari keluarga Sampoerna yaitu Aga Sampoerna., yang
memfokuskan usaha pada produksi Sigaret Kretek Tangan. lalu pada
tahun 1978 kepemimpinan Sampoerna diambil alih oleh generasi ketiga dari
keluarga Sampoerna yaitu Putera Sampoerna. Di bawah kepemimpinannya
ini, perusahaan Sampoerna mengalami pertumbuhan yang sangat pesat.
Di tahun 1989 Sampoerna meluncurkan produk barunya yang yaitu
produk Sigaret Kretek Mesin yang diberi merek Sampoerna A. Pada tahun
1990, PT HM Sampoerna Tbk memperoleh pernyataan efektif dari BapepamLK untuk melakukan Penawaran Umum Perdana Saham HMSP (IPO)
kepada masyarakat.
Di tahun 2001, kepemimpinan Putera Sampoerna digantikan oleh
generasi keempat dari keluarga Sampoena, yaitu Michael Sampoerna.
Michael Sampoerna berhasil melanjutkan kesuksesan perusahaan ini .
Di tahun 2005, sebab keberhasilan usahanya ini, Sampoerna berhasil
menarik perhatian Philip Morris International. Melalui anak perusahaan
Philip Morris International yaitu PT Philip Morris negara kita , mereka
mengakuisisi mayoritas saham Sampoerna pada bulan Mei 2005. Transaksi
akuisisi ini mencapai senilai US$5,2 miliar atau Rp 48 triliun. Di tahun 2006,
Sampoerna berhasil menduduki posisi nomor 1 dalam pangsa pasar rokok di negara kita . Sampoerna juga memutuskan untuk melakukan ekspansi dengan
meresmikan pengoperasian pabrik Sigaret Kretek Mesin di Karawang
dengan nilai investasi sebesar US$250 juta pada tahun 2008. Di tahun 2012
Sampoerna berhasil untuk melewati volume penjualan rokok sebesar 100
miliar batang rokok.
. Sejarah Phillip Morris International
Philip Morris International Inc yaitu sebuah perusahaan publik asal
Amerika Serikat yang bergerak dibidang rokok dan tembakau. Awal mula
didirikan nya PMI berasal dari tahun 1847, Philip Morris membuka usaha
toko tembakau dan rokok di London. Pada tahun 1881 usaha yang dibangun
oleh Philip Morris menjadi perusahaan publik. Salah satu tujuan utama dari
PMI yaitu menjadi perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial.
Pada tahun 1954, Philip Morris International membangun hubungan afi liasi
pertamanya dengan Philip Morris Australia.
Seiring berjalannya waktu, PMI menjadi sebuah perusahaan
incorporated pada tahun 1987 dan menjadi perusahaan tembakau terkemuka
didunia. Produk dari PMI telah tersebar di lebih dari 180 pasar di dunia.
Portfolio brand lokal dan internasional PMI dipegang oleh Marlboro yang
yaitu produk penjualan rokok terbaik di dunia. sesudah mengakuisis
PT HM Sampoerna, kini PMI memiliki lokal brand yang terkenal yang
tersebar di beberapa negara, yaitu Dji Sam Soe, Sampoerna dan U Mild di
negara kita , Champion, Fortune dan Hope di Filipina, Apollo-Soyuz dan Optima
di Russia, Morven Gold di Pakistan serta Boston di Colombia.
K3.3 Jenis Merger & Akuisisi yang dilakukan
Jenis merger yang dilakukan oleh Philip Morris International yaitu secara
horizontal yaitu dimana Philip Morris mengambil alih HM Sampoerna
yang juga memiliki produk dan wilayah pemasaran yang sama. Kondisi ini
juga termasuk salah satu motivasi merger yaitu operating synergy yang akan
saling menguntungkan bagi PMI maupun HM Sampoerna. Pengetahuan,
pengalaman, dan sumber daya yang dibawa oleh PMI, digabung dengan
pemahaman Sampoerna yang mendalam tentang bisnis rokok kretek di
negara kita serta memberikan keunggulan kompetitif yang tak tertandingi bagi perusahaan. Perusahaan juga berhasil menyatukan sumber daya dan
perspektif global dari PMI, dengan pengetahuan lokal, kekayaan tradisi,
dan cara berpikir yang inovatif dari Sampoerna.
Proses M&A
Dibawah ini yaitu proses tahapan merger yang terjadi antara PMI
dengan PT HM Sampoerna:
Untuk transaksi ini, Philip Morris menunjuk Credit Suisse First Boston
dan penasehat hukum Clifford Chance LLP dan Mohtar Karuwin Komar.
Proses akuisisi HM Sampoerna oleh Philip Morris dimulai dengan
adanya pembelian saham 40% dari Putera Sampoerna dan pemegang
saham utama lainnya pada 18 Maret 2005. lalu dibarengi dengan
penawaran tender umum untuk membeli saham yang tersisa
sesudah penawaran tender ditutup, Kustodian Sentral Efek negara kita
mengesahkan bahwa PMI telah menambah kepemilikannya atas HM
Sampoerna sebesar 58%. Dan digabung dengan kepemilikan sebelumnya
sehingga menjadi sebesar 98%.
lalu sesudah akuisisi tesebut, dilakukannya Rapat Umum Luar
Biasa Pemegang Saham untuk menentukan pucuk pimpinan PT HM
Sampoerna yang baru.
Jajaran Komisaris dan Direksi yang baru terbentuk yaitu
perpaduan dari para eksekutif PMI yang memiliki pengalaman bertaraf
internasional dari seluruh dunia dengan pimpinan HM Sampoerna
yang telah teruji.
Kombinasi yang kuat ini menghasilkan tim manajemen yang mampu
menjadikan HM Sampoerna sebagai pemain kuat dan tangguh di
industri rokok negara kita .
Mempertahankan Yang Sudah Baik
Mempertahankan yang sudah baik yaitu cara tepat PMI dalam
berinvestasi di negara kita atas PT HM Sampoerna. Hal ini dilakukan dengan
tetap menjaga perasaan dan kebanggaan lokal, melibatkan masyarakat
sekitar dalam pengembangan industrinya, dan padat karya.
Citra dan nama besar Sampoerna. Hal yang biasanya terjadi yaitu
perusahaan multinasional praktis langsung meleburkan nama atau mencantumkan nama besar mereka pada logo atau produk perusahaan
yang diakuisisinya. Dalam dalam kondisi ini PMI malah melakukan
malah sebaliknya. Martin King, presiden direktur PMI Asia menegaskan
bahwa logo Sampoerna tetap dipertahankan, sebab citra dan nama
Sampoerna sudah besar. Hal ini tidaklah mengherankan. sebab saat
PMI mengakuisisi 98% saham HMS, PMI membayar Rp 48T, padahal
aset HMS hanya Rp 12T. Hal ini menunjukkan bahwa PMI sebenarnya
membeli Brand Equity Sampoerna yang well known brand. Selain itu,
nama besar Sampoerna tetap dipertahankan, sebab citra rokok kretek
yaitu milik Sampoerna, bukan milik PMI.
Padat Karya. Citra rokok kretek identik dengan padat karya. Lazimnya,
bagi perusahaan multinasional, mesin yaitu pilihan cepat, efektif
dan efi sien ketimbang sebuah industri padat karya. Tapi PMI tidak
berpikir untuk menggantikan tangan pelinting kretek dengan mesin.
Apalagi diakui PMI bahwa sistem padat karya dan pola kemitraan
memberikan banyak benefi t, salah satunya yaitu pertumbuhan
penjualan hingga 44 persen pada tahun 2005 beberapa saat sesudah
akuisisi. Selain itu, Martin King juga tetap mempertahankan manajemen
yang sudah ada di HMS. Martin King hanya membawa 14 anggota staf,
termasuk dirinya. Semua anggota staf PMI melebur, larut ke dalam pola
kerja dan sistem yang sudah tercipta di Sampoerna.
“Yang terpenting bagi PMI, yaitu mengintegrasikan kelebihan
sehingga mampu menghasilkan sinergi yang meningkatkan kinerja secara
keseluruhan. Citra dan kebanggaan akan merek dari satu cita rasa lokal
tidak perlu diganggu, sebab justru itulah yang dibeli. Kami datang untuk
membeli harta karun ini. Jadi, jangan sampai kami merusaknya. Sebisa
mungkin kami justru meningkatkan nilainya.”
Kinerja Keuangan dari sisi tren profi tabiltas
Berikut ini yaitu analisa komponen rasio profi tabilitas sesudah akuisisi
tahun 2000-2010.Trend penjualan dari Sampoerna sesudah akuisisi (2005) mengalami
peningkatan sesudah akuisisi, Hal ini terjadi sebab perusahaan semakin
gencar dalam melakukan promosi produknya melalui iklan di media. Selain
itu jumlah masyarakat yang mengkonsumsi rokok semakin lama semakin
meningkatSelain itu trend gross profi t dari Sampoerna juga mengalami
peningkatan. Hal ini menunjukkan bahwa kemampuan perusahaan untuk
menghasilkan laba sesudah dikurangi dengan harga pokok penjualan lebih tinggi dibandingkan dengan sebelum dilakukan akuisisi. Hal ini disebabkan
oleh kegiatan produksi perusahaan yang dilakukan dengan cukup efi sien. Trend operating income Sampoerna juga mengalami peningkatan. Hal
ini disebabkan sebab kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba
lebih baik sesudah akuisisi. Selain itu, perusahaan juga semakin gencar
mempromosikan produknya melalui iklan-iklan yang unik. Promosi yang
dilakukan perusahaan ini cukup berhasil, dapat dilihat dari laba perusahaan
yang terus meningkat.Sama halnya dengan trend lainnya, net income Sampoerna juga
mengalami kenaikan. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja perusahaan
sesudah akuisisi semakin baik. Kinerja perusahaan yang baik tampak dari
penjualan yang dihasilkan oleh Sampoerna yang mampu mengimbangi
peningkatan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk berbagai macam kegiatan
bisnisnyaTotal asset Sampoerna juga terus mengalami peningkatan sesudah
akuisisi. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan melakukan investasi
untuk menambah asetnya. Salah satu alasan perusahaan melakukan
penambahan asset yaitu untuk menambah kapasitas produksi, contohnya
yaitu pembangunan pabrik baru di Karawang International Industrial
City pada tahun 2006 yang mulai dioperasikan pada tahun 2008. Pabrik ini
dibangun untuk mengolah cengkeh dan tembakau serta untuk menyimpan
bahan baku dan produk jadi.
Trend total equity Sampoerna sesudah akuisisi juga mengalami
peningkatan. Hal ini disebabkan oleh peningkatan selisih kurs sebab
penjabaran laporan keuangan dan peningkatan trend retained earning
perusahaan. Peningkatan trend equity perusahaan dapat dilihat pada grafi k .
Profi tabilitas yaitu salah satu alat ukur yang paling sering dipakai
untuk menentukan tingkat kesuksesan sebuah bisnis, yakni kemampuan
perusahaan untuk menghasilkan laba Ukuran ini yaitu salah satu
ukuran yang paling tradisional dan mendasar untuk mengukur kinerja
sebuah organisasi bisnis. Berikut ini yaitu kinerja rasio profi tabiltas
yang tercatat dalam PT HM Sampoerna sebelum (t-10) dan sesudah (t+10)
diakuisisi. Rasio profi tabilitas diukur dengan memakai rasio Gross
Profi t Margin, Operating Profi t margin, Net Profi t Margin, Return on Equity
dan Return on Assest. Hasilnya dapat dilihat secara bersama-sama dalam
dapat dilihat bahwa Return on Asset (ROA), Return
on Equity (ROE) dan Net Profi t Margin (NPM) mengalami perbedaan yang
cukup signifi kan sebelum dan sesudah akuisisi. Trend ROA yang mengalami
kenaikan menunjukkan bahwa perusahaan mampu mengelola assetnya
dengan efi sien untuk menghasilkan laba. Trend ROE juga mengalami
kenaikan menunjukkan bahwa perusahaan mampu untuk menghasilkan laba
dari modal yang ditanamkan oleh pemegang saham. Salam halnya dengan
trend NPM yang mengalami kenaikan menunjukkan bahwa perusahaan mampu untuk menghasilkan laba yang sesungguhnya atas penjualan yang
dilakukan. Untuk memastikan apakah benar-benar ada perbedaan yang
signifi kan antara sebelum dan sesudah akuisisi, dilakukan analisa dengan
memakai Signed Rank Test Wilcoxon. Uji ini dilakukan memakai
software SPSS versi 20.00. Hasil dari pengujian ini dikatakan signifi kan
apabila nilai Asymp. Sig. lebih kecil dari nilai Alpha (0.05). Pilihan untuk menjadi perusahaan yang besar, kuat dan bertumbuh
dapat berupa organic growth ataupun M&A. PT HM Sampoerna memilih
keduanya, dengan melakukan organic growth terlebih dahulu dan akhirnya
di tahun 2005 hal yang paling bersejarah dalam PT HM Sampoerna menjadi
bagian dari perusahaan internasional dengan melakukan strategi M&A.
Proses M&A Sampoerna dan Philip Morris yaitu bentuk strategi
perusahaan yang bertujuan untuk mempertahankan pertumbuhan yang
berkelanjutan. Dengan adanya strategi ini memberikan keuntungan
baik bagi Sampoerna maupun Philip Morris seperti memadukan kedua
perusahaan yang sama-sama kuat. Dapat dikatakan salah satu tujuan utama
dari akuisisi yang dilakukan PMI terhadap Sampoerna ini yaitu PMI ingin
melakukan ekspansi dan menjadi salah satu pemain tembakau terbesar serta
perusahaan paling kompetitif di negara kita .
Dari hasil pengamatan yang dilakukan, dapat disimpulkan bahwa
akuisisi yang dilakukan oleh Phillip Morris terhadap PT. Hanjaya Mandala
Sampoerna memang membawa dampak positif terhadap kinerja keuangan
organisasi, secara khusus yang dikaji secara mendalam dalam masalah ini
yaitu kinerja profi tabilitas.
Anheuser – Busch yaitu perusahaan pembuat bir terkemuka dan
menjadi leader dalam industri pembuatan bir yang berpusat di St. Louis,
Amerika. Anheuser – Busch memegang pangsa pasar sebesar 48% dari
penjualan bir di Amerika. Anheuser-Busch menghasilkan berbagai macam
merk bir, ketiga di antaranya yaitu Budweiser, Stella Artois dan Beck’s. Selain
itu, perusahaan ini memiliki 50% saham dari salah satu anak perusahaan
dari Grupo Modelo, perusahaan bir terkemuka dari Mexico dan pemilik
merk bir Corona.
Anheuser – Busch memiliki 12 pabrik yang tersebar di seluruh
Amerika, sebagian besar yaitu produsen utama dari kaleng
aluminium dan pendaur ulang dari kaleng aluminium serta pabrik yang
khusus untuk memproduksi bir. Selain itu Anheuser – Busch juga memiliki
15 pabrik di China, 1 pabrik di UK dan 1 pabrik di India. Anheuser – Busch
memiliki kewajiban yang berfokus pada tiga hal utama: mempromosikan
tanggung jawab penggunaan alkohol kepada peminum bir, melestarikan
dan melindungi lingkungan serta mendukung komunitas lokal.
Meskipun Anheuser-Busch yaitu perusahaan bir, mereka
tidak melupakan tugas untuk menjalankan corporate social responsibility.
Mereka memfokuskan pada 3 area kunci yaitu: mempromosikan alcohol
responsibility, melindungi lingkungan dan mendukung komunitas lokal. Hal
ini dibuktikan dengan:
1. Bersama dengan wholesalers, perusahaan telah melakukan kampanye
berupa iklan masyarakat sebesar USD 930 juta untuk minum bir secara
bertanggungjawab dan mencegah anak di bawah umur untuk minum
bir.
2. Perusahaan telah mengurangi penggunaan air dalam operasional pabrik
sebanyak 37% dalam empat tahun terakhir (sebelum di takeover oleh
InBev) dan menjadi leader dalam daur ulang aluminium.3. Dari tahun 1997, Anheuser – Busch telah berinvestasi melalui organisasi
amal sebesar USD 490 juta kepada komunitas lokal. Perusahaan juga
menyediakan 71 juta air minum kepada masyarakat yang terkena
bencana alam sejak tahun 1988
Fokus perusahaan yang memperhatikan keseimbangan dengan lingkungan
itulah yang membuat perusahaan ini menjadi perusahaan yang maju.
Mengenai InBEV
InBev yaitu pembuat bir internasional yang didirikan pada tahun 2004
dan yaitu bentuk merger dari Brazillian Companhia de Bebidas das
Américas (AmBev) atau biasa disebut Brazil – based AmBev dan Belgium’s
Interbrew. Sejarah Interbrew berawal dari abad ke-14 dimana Den Hoorn
Brewery dibentuk di Leuven. Pada tahun 1717, Den Hoorn Brewery diakusisi
oleh Sebastiaan Artois yang mengganti nama perusahaan ini menjadi
Artois. Lalu di tahun 1987, Artois melakukan merger dengan perusahaan bir
asal Belgia, Piedboeuf, dan berubah nama menjadi Interbrew. Perusahaan
baru ini terus melakukan akusisi perusahaan bir lainnya di abad 18 termasuk
mengakusisi perusahaan bir Kanada Labatt di tahun 1995 dan menjadi
perusahaan bir terbesar ketiga di dunia pada awal abad ke 21.
sedang AmBev, perusahaan bir yang berpusat di São Paulo, Brazil,
lahir di tahun 2000 melalui merger antara Companhia Cervejaria Brahma
dan Companhia Antarctica Paulista Indústria Brasileria de Bebidas e
Conexos. Kedua perusahaan ini yaitu perusahaan dengan fokus pasar
di Amerika Latin. AmBev sendiri menghasilkan produk-produk populer
seperti Skol, Brahma, dan Antarctica.
Pada tahun 2004, Interbrew dan AmBev melakukan merger menjadi
InBev. Merger ini menjadikan perusahaan bir terbesar di dunia. Perusahaan
baru ini memproduksi lebih dari 200 merek bir. Di antaranya yaitu Stella
Artois, Bass, Hoegaarden, dan Jupiler.
Latar Belakang Akusisi
Pada tahun 2008, Amerika dikejutkan dengan penawaran fantastis yang
dilakukan oleh InBev terhadap Anheuser – Busch senilai 46.3 juta dollar.
Sebelumnya, Anheuser – Busch telah menjelma sebagai ikon bir Amerika
tiba-tiba mendapatkan tawaran yang tidak pernah disangka dari sebuah perusahaan bir yang tidak pernah didengar namanya di Amerika. Merk bir
dari Anheuser – Busch yaitu Budweiser yaitu salah satu alasan yang
memicu Amerika mencintai bir lewat iklan-iklannya yang luar biasa.
Bahkan pada tahun 2010, Budweiser menduduki peringkat ke 16 sebagai
brand yang memiliki nilai jual tertinggi menurut BrandFinance. Pencapaian
luar biasa ini akhirnya membuat InBev berani memberikan penawaran
pertama sebesar 46,3 juta dollar. Merk yang kuat ini menjadikan
Anheusser – Busch sebagai penguasa pasar bir di Amerika Utara.
Hambatan dalam Proses Merger
Anheuser – Busch yaitu perusahaan yang sangat besar dan menjadi
ikon Amerika. Jika Anheuser – Busch diambil alih, hal itu sama dengan
mengambil identitas Amerika itu sendiri. Banyak politisi seperti Matthew
R. Blunt, (gubernur Missouri dari Partai Republik), Senator Claire McCaskill
dari Missouri, dan Senator Barack Obama dari Illinois, menyatakan
dukungannya agar AB tetap independen. Selain itu, Anheuser – Busch
juga menyerap banyak pekerja. Akusisi terhadap AB ditakutkan akan
memicu 6000 pegawai AB di-PHK.
Di sisi lain, CEO Anheuser – Busch saat itu, August IV tidak dapat
melepaskan pengaruh ayahnya yang mendominasi perusahaan ini .
Bagi ayahnya, pilihan untuk melakukan merger dengan perusahaan lain
yaitu sebuah langkah yang menghancurkan perusahaan.
Kinerja Perusahaan Sebelum Akusisi
Harga saham Anheuser-Busch dalam lima tahun sebelum InBev
mengumumkan keinginannya untuk membeli AB cenderung stagnan. Hal
ini disebabkan sebab masyarakat mulai beralih dari minuman bir ke wine
dan jenis-jenis minuman keras lainnya yang berbeda dengan bir mainstream
yang dibawa oleh AB. Hal ini menunjukkan bahwa produk AB mulai
mengalami tahap declining jika tidak ada inovasi yang dilakukan.
Selain itu, perusahaan pesaing juga mulai mengambil langkah agresif
dengan melakukan merger dengan perusahaan bir lainnya. Hal ini semakin
diperparah dengan terjadinya joint venture antara SAB Miller dan Molson
Coors yang yaitu perusahaan terbesar kedua dan ketiga sesudah AB.
Joint venture ini memicu posisi AB menjadi tidak aman. Faktor lainnya yaitu efi siensi biaya. Kebijakan alokasi tanpa batas
terhadap advertising menghambat keuntungan yang diperoleh. Hal ini
ditunjukkan dalam kebijakan cost-cutting plans yang diajukan oleh CEO.
Proses Merger
Proses akusisi ini diawali dengan penawaran yang diberikan (tender offer)
oleh InBev terhadap Anheuser-Busch pada tahun 2008 dengan nilai tawaran
US$46 miliar tersebur beserta detail dari pembiayaan yang akan dilakukan
untuk mendanai akusisi ini . Namun tawaran ini ditolak oleh board
of directors sebab tawaran ini dinilai terlalu kecil untuk perusahaan
sebesar AB. Selain itu, perusahaan ini yaitu perusahaan keluarga
yang sudah diwariskan turun menurun.
Penolakan akan tawaran ini tidaklah menyurutkan semangat
InBev untuk mengakusisi AB namun sebaliknya InBev justru semakin gencar
dengan melakukan hostile takeover. InBev lalu memberikan penawaran yang
mencerminkan 30% premium dari harga saham AB. Namun, penawaran
ini dimentahkan dengan keputusan untuk melakukan reactive takeover
defense dengan menggugat InBev pada tangal 8 Juli 2008 di pengadilan
Missouri. AB menuduh InBev telah mengelabui investor AB dengan skema
ilegal mengenai securities dari rencana pendanaan InBev untuk membeli AB.
Pada tanggal 9 Juli 2008, AB mendesak pemegang sahamnya melalui surat
dan press release untuk tidak memberikan persetujuan atas penawaran
dari InBev. AB mengungkapkan bahwa InBev telah berbohong mengenai
komitmen fi nansial yang sudah dilakukan.
Hanya saja, tekanan dari pihak board of directors akhirnya memaksa
CEO saat itu, August IV untuk menyetujui penawaran dari InBev. Pada
tanggal 14 Juli 2008, InBev setuju untuk mengakusisi AB dengan harga $49.9
juta atau $70 per lembar saham. InBev juga setuju untuk memberikan dua
kursi dewan kepada petinggi AB.
Kinerja Perusahaan Sesudah Akusisi
Menurut annual report perusahaan tahun 2009, Anheuser-Busch InBev
mengalami kenaikan margin EBITDA dari 30,8% di tahun 2008 menjadi
35,5%, EBITDA meningkat sebesar 16,6%, pendapatan meningkat sebesar 2,5%, dan pendapatan per hectoliter meningkat sebesar 4,5%. Cost of sales
menurun sebesar 3,4% secara keseluruhan dan operating expense turun
sebesar 2,5%. Peningkatan kinerja ini disebabkan sebab rencana efi siensi
yang direncanakan oleh Anheuser-Busch sebelum diakusisi akhirnya
dilaksanakan. Perusahaan juga melakukan sedikit perombakan pada
internal perusahaan, antara lain pengurangan working capital sebesar USD
787 juta, pengurangan capital expenditure hingga lebih dari USD 1 miliar dan
mencapai effective tax rate sebesar 25%. Bulan September 2009, perusahaan
secara resmi terdaftar dalam bursa saham Amerika dan Eropa dengan
kode “BUD” pada NYSE dan “ABI” pada Euronext. Langkah ini
yaitu pijakan awal Budweiser berkembang menjadi perusahaan bir
yang mendunia.
Pada tahun 2010, Budweiser mengajukan diri sebagai salah satu sponsor
Piala Dunia 2010. Perusahaan juga mulai menciptakan dan mengembangkan
merek bir Budweiser sebagai merek bir dunia: merencanakan strategi,
meluncurkan Budweiser yang yaitu “bir Amerika” di Rusia, dan
meningkatkan volume penjualan serta market share Budweiser di zona-zona
AB InBev. Langkah – langkah ini menghasilkan buah yang manis dimana
Budweiser menjadi salah satu merk dengan nilai jual tertinggi ke-11 versi
Brand Finance.
Faktor yang Mempengaruhi Keberhasilan Akusisi
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi keberhasilan InBev dalam
mengakusisi Anheuser-Busch:
1. Kondisi perusahaan Anheuser-Busch cenderung stagnan. Penawaran
InBev yang besar menggairahkan harga saham Anheuser-Busch. Hal ini
menunjukkan bahwa investor melihat ada peluang yang baik jika kedua
perusahaan ini bergabung menjadi satu perusahaan.
2. Pesaing dari Anheuser-Busch yaitu SAB Miller telah melakukan akusisi
terhadap perusahaan bir lainnya dan mulai mengancam posisi AB
sebagai perusahaan penghasil bir terbesar di Amerika
3. Cross cutting plan yang diajukan oleh CEO AB yaitu August IV dilihat
kurang menarik oleh para pemegang saham dibandingkan tawaran InBev
yang besar.4. InBev mampu memberikan kompensasi yang dapat diterima oleh
pihak AB saat AB diakusisi yaitu mempertahankan merk AB dan
memberikan 2 kursi dewan terhadap petinggi AB.
Perusahaan dengan sejarah yang kuat seperti Anheuser-Busch mampu
diakusisi oleh perusahaan seperti In-Bev. Hal ini menarik sebab meskipun
di awal terjadi resistensi dari pihak AB, namun tawaran yang besar akhirnya
meluluhkan pihak stockholder untuk menyetujui penawaran ini .
Meskipun akusisi ini yaitu salah satu bentuk hostile takeover, pihak
manajemen dan pihak pemegang saham tidak memiliki pendapat yang
sama sehingga tujuan hostile takeover tercapai. Walaupun begitu, dampak
yang diperoleh dari hostile takeover terhadap kedua perusahaan positif yang
dibuktikan dari membaiknya kinerja fi nansial perusahaan ini .
Melalui transaksi akusisi ini, kita dapat belajar bahwa untuk
memperoleh tujuan yang diinginkan, ada banyak pihak yang harus
diperhatikan. Bukan hanya pihak manajemen namun juga stakeholder yang
terkait. Termasuk juga dalam masalah ini yaitu karyawan yang terancam diPHK oleh AB. Melihat permasalahan ini , InBev memutuskan untuk
tidak menutup pabrik atau cabang AB di Amerika dan membiarkan mereka
berdiri sendiri membuat pihak – pihak yang awalnya memberikan resistensi
akhirnya mau membuka peluang tawaran ini .
Jaguar yaitu salah satu produsen mobil mewah dalam industri otomotif yang berasal dari Inggris. Jaguar didirikan oleh Sir William Lyons sebagai
bagian dari Swallow Sidecar Company, yang menegaskan visinya bahwa
setiap mobil yang diproduksi oleh perusahaannya akan menggabungkan
keunggulan kinerja dan keindahan. Asal-usul Jaguar dimulai dengan memproduksi sepeda motor sidecars pada tahun 1922. Swallow sidecar Company
lalu mulai memproduksi mobil dan berpindah ke Whitley, Coventry,
Inggris. Swallow Sidecar (SS) berganti nama menjadi Jaguar sesudah Perang
Dunia Kedua. Jaguar lalu menghasilkan saloons premium dan mobil
sport, termasuk XK120 yang legendaris.Sejak didirikan di tahun 1920-an, Jaguar erat dikaitkan dengan
kinerjanya yang tinggi, hal ini terbukti dalam kejuaraan di Le Mans (7 kali),
Monte Carlo Rally (2 kali), dan lainnya. Kemewahan dan kinerja yaitu
ciri khas dari produk yang dihasilkan oleh Jaguar. Jaguar telah mencapai
status “brand as personality” berdasarkan klasifi kasi Goodyear di Amerika
Serikat sejak diakuisisi oleh Ford pada tahun 1989. Menurut Stones (2004),
seperti yang dikutip oleh Štrach dan Everett (2006), merek dagang dari
Jaguar secara pribadi telah diidentifi kasi untuk kelompok pengemudi tua
kelas atas. Jaguar sekarang yaitu salah satu merek dari Jaguar Land
Rover, sesudah diakuisisi oleh Tata Motors pada tahun 2008.
Kondisi Jaguar: Sebelum dan Sesudah Diakuisisi Ford
Sebelum diakuisisi oleh Ford di tahun 1989, Jaguar diambil alih oleh British
Leyland dan mengalami restrukturisasi besar-besaran. Pada saat itu, Jaguar
mengalami berbagai macam keadaan diantaranya yaitu penghentikan
produksi Jaguar Tipe-E yang paling terkenal, pameran mobil-mobil Jaguar
di auto show, dan pemogokan kerja yang berat dan pajang di tahun 1980.
sesudah memisahkan diri dari Leyland, keuntungan penjualan Jaguar
mencapai 49,500 unit (tahun 1988, setahun sebelum diakuisisi oleh Ford)
dengan tenaga kerja berjumlah 12,000 orang.
Menurut Feast (1998), masalah utama yang tersebar secara luas yaitu
kualitas yang tidak terjamin dan praktek kerja yang ketinggalan zaman. Isu
tentang kualitas produk Jaguar diketahui oleh masyarakat luas sehingga
Jaguar mengalami kesulitan dalam penjualan. Oleh sebab itu, Jaguar
mempertimbangkan kerja sama dengan produsen mobil yang lebih besar.
General Motors mengadakan kerja sama dengan Jaguar di bidang produksi
dan pemasaran dengan mengakuisisi sebagian kecil saham dari Jaguar.
Pada saat itu, Ford dikenal sebagai label second-hand sport car. Di tahun 1970,
Ford mengambil alih Ghia yang yaitu sebuah studio desain terkenal
di Torino, Italy dan menurunkan level merek dagang ini semata-mata
untuk kepentingan top lines dari Ford. Selain itu,
.jpg)
