benturan kepentingan antara pemegang saham dan pihak-pihak
yang menjalankan kegiatan usaha perusahaan;
Meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan terhadap
perusahaan sebab mereka juga yaitu pemilik perusahaan
dengan harapan dapat meningkatkan produktivitas dan kinerja
perusahaan;
Menarik, mempertahankan, dan memotivasi (attract, retain, and
motivate) pegawai kunci perusahaan dalam rangka peningkatan
shareholders’ value.
Mendukung keberhasilan strategi bisnis perusahaan dalam jangka
panjang melalui kompensasi yang dikaitkan dengan ukuran kinerja
perusahaan atau shareholder’s value.
Mini CASE 1 – Clif Bar & Company
Pada tanggal 17 Juni 2010, Clif Bar & Company mengumumkan bahwa
mereka sedang menyiapkan sebuah ESOP. Didirikan pada tahun 1992,
perusahaan ini memiliki 246 karyawan dan yaitu perusahaan energybar pertama yang menerapkan prinsip organik pada tahun 2003. Dikenal
untuk produk-produknya unik dan pertumbuhan yang signifi kan.Pada tahun 2000, pemilik dari Clif Bar yaitu suami dan istri Gary
Erickson dan Kit Crawford, telah mempertimbangkan cara untuk melindungi
perusahaan dari proses akuisisi oleh perusahaan besar. Erickson menulis
dalam bukunya Raising the Bar tentang negosiasi dengan salah satu investor
besar. Namun dia memutuskan untuk menarik diri dari kesepakatan yang
hampir fi nal. Berbeda dengan transaksi ESOP pada umumnya, di mana desain
ESOP berasal dari kebutuhan untuk memenuhi perencanaan keuangan
penjual, namun ESOP yang diterapkan Clif Bar tumbuh dari kebutuhan
untuk memberi manfaat secara berkelanjutan baik bagi karyawan. ESOP
berangkat dari lima aspirasi perusahaan, yakni mempertahankan karyawan,
bisnis, merek, masyarakat, dan planet. Sebelumnya perusahaan telah
mempertimbangkan pendekatan lain, seperti phantom stock, traditional pension
plan, dan stock options, tapi dengan cepat memutuskan bahwa ESOP yaitu
solusi terbaik. Erickson mengatakan, “dengan melakukan ini kami akan
terus memiliki kebebasan dan fl eksibilitas untuk membangun bisnis yang
berkelanjutan dengan fokus jangka panjang untuk generasi mendatang.”
Pendekatan dengan mengutamakan karyawan sebagai dasar desain
ESOP telah menciptakan sebuah proses perencanaan yang sangat berbeda,
dimana Mary Josephs dari Evergreen Private Capital menyebutnya
sebagai “reverse engineering” dan Marilyn Marchetti dari GreatBanc Trust
mengatakan bahwa cara ini unik dibandingkan dengan ratusan
ESOPs dia telah tangani. Perusahaan mulai proses perencanaan dengan
penelitian yang luas, termasuk kunjungan ke perusahaan Clif sendiri. Tim
ESOP mengeksplorasi hal yang menjadi isu dan motivasi utama atas ESOP
ini, dimana menghasilkan skenario terbaik untuk kepentingan karyawan.
Tim berusaha untuk menyeimbangkan manfaat ESOP bagi karyawan lama
dan juga karyawan baru bahkan calon karyawan yang akan masuk ke Clif.
Hasilnya yaitu ESOP 20% dengan rumus alokasi yang inovatif. Dalam
tiga tahun pertama, kontribusi ESOP akan dialokasikan pada sistem poin,
dengan nilai atas satu poin yaitu $ 100 dan maksimal 100 poin untuk setiap
tahun yang dapat di distribusikan kepada karyawan.
Mini CASE 2 – NCR Corporation & ATT (American Telephone and
Telegraph)-Adapatasi dari Thomas & Linda (1995)
NCR Corporation yaitu perusahaan yang didirikan pada tahun 1884.
Perusahaan ini bergerak pada bidang teknologi pada produk sektor fi nansial
dan retail, serta bergerak di bidang layanan perawatan IT terbesar. Produkproduk utamanya yaitu terminal point of sale, ATM, sistem pemrosesan cek,
pemindai kode bar, dan berbagai barang-barang habis pakai (consumable).
Pada tahun 1989 dan 1990 pendapatan hanya meningkat 2% dan
pendapatan operasional sebelum pajak mengalami penurunan. Harga saham
NCR berada pada titik terendah selama tiga tahun. Baik dari sisi fi nansial
maupun budaya perusahaan, AT&T menganggap NCR sebagai perusahaan
yang tepat untuk dilakukan akuisisi.
American Telephone and Telegraph (AT&T) yaitu perusahaan yang
menyediakan jasa telekomunikasi Internet, suara, video, data, dan jasa
profesional lainnya untuk bisnis, rumah tangga, dan lembaga pemerintah
yang didirikan pada tahun 1885. Pada tahun 1984 AT&T memperluas
pasarnya dengan menjual peralatan komputer dimana AT&T menganggap
masa depan terletak pada menghubungkan telekomunikasi dan operasi
komputer. Namun, keputusan itu tidak memberi keuntungan yang
diharapkan perusahaan sehingga pada tahun 1990 AT&T memutuskan
melakukan akuisisi dan menargetkan NCR Corporation. Berikut yaitu
kronologis peristiwa AT&T dalam mengakuisisi NCR Corporation.
Date Kejadian
November 11,
1990
AT&T memberi proposal pada NCR mengenai dirinya
yang ingin membeli seluruh saham biasa dalam merger
bebas senilai $85 per saham dari harga $47.25 per saham dan
pemegang saham dijanjikan menerima kenaikan 140% dari
deviden.
Dec. 3, 1990 Dewan direksi NCR menolak proposal ini dan
mengatakan perusahaan memilih tetap independen.
AT&T mengadakan penawaran pada NCR pada harga $90
per share dengan total penawaran $6.04 miliar, namun NCR
menolak tawaran ini kecuali AT&T menawarkan tidak
kurang dari $125 per saham.
Dec.6, 1990 AT&T memulai penawaran tender untuk membeli
semua saham biasa dengan harga $90 secara tunai. NCR
merekomendasikan para pemegang saham nya untuk
menolak tawaran ini .
Jan. 14, 1991 Sekitar 70% saham biasa NCR dilelang pada AT&T
Jan. 21, 1991 AT&T meminta untuk diadakannya rapat pemegang saham
NCR dimana dalam rapat ini AT&T ingin mengganti
dewan direksi NCR dengan dewan pilihannya.
Feb. 20, 1991 NCR menerapkan ESOP dengan kontrol sekitar 8% hak suara
dan menerbitkan 5,509,641.873 saham preferen ke ESOP
dengan harga $90.75 per share yang secara keseluruhan
berjumlah $500 juta. Setiap saham preferen ini dapat
dikonversikan menjadi 8/10 saham biasa. Kesepakatan di
NCR Corp. menyatakan keputusan tidak atau dilakukannya
pengambilalihan tergantung 80% voting pemegang saham.
NCR diduga memakai ESOP untuk memenuhi
presentase voting untuk mencegah pengambilalihan.
March 1, 1991 AT&T melihat ESOP sebagai halangan, sehingga AT&T
mengumumkan akan menaikkan penawarannya menjadi
$100 per lembar saham jika NCR mau menegosiasikan
kesepakatan merger, namun NCR kembali menolak tawaran
ini .
March 19, 1991 Pengadilan federal menyatakan ESOP dalam perusahaan
tidak valid dan tidak boleh diterapkan, serta melarang saham
preferen NCR yang baru (saham wali ESOP) masuk dalam
pemungutan suara pada rapat pemegang saham tanggal 28
Maret 1991. Hal ini dikarenakan NCR memiliki keterbatasan
informasi mengenai kejelasan saham ESOP yang ia terbitkan.
Informasi yang disembunyikan antara lain:
Opini independen dari bank investasi atau ahli keuangan
tentang penerbitan saham preferen.
Disebutkan adanya manfaat yang diperoleh karyawan NCR
dan departemen sumber daya sebagai bukti adanya ESOP.
Informasi dalam sisi pajak dan implikasinya dalam akuntansi
dari pengadopsian ESOP.
Pendapat sah yang menyatakan penerbitan saham untuk
ESOP diterbitkan secara sah, dibayar penuh, dan tidak wajib
pajak.
Biaya ESOP dan kemungkinan pembiayaan ESOP di masa
depan.
Keterangan ahli hukum bahwa saham ESOP tidak
berdampak dalam memperoleh voting yang cukup tanggal
28 Maret nanti.
March 27, 1991 NCR menurunkan asking price dari $125 per saham menjadi
$110.
April 19, 1991 AT&T meningkatkan penawarannya menjadi $110 per
saham, tanpa negosiasi dengan harga $7.48 miliar.
Sept 13, 1991 Pemegang saham NCR menyetujui untuk dilakukannya
merger
Sept 19, 1991 Merger antara NCR dan AT&T sukses terjadi dengan AT&T
menerbitkan 184.5 juta saham untuk merger. Dua tahun
kemudian, merger antara AT&T dan NCR bubar dikarenakan
NCR tidak memberi keuntungan yang diharapkan AT&T.
Pada tahun 1986, NCR Corp. mulai mempertimbangkan ESOP sebagai
salah satu cara takeover defense saat menghadapi masalah pengambilalihan.
NCR Corp. memikirkan untuk membeli 250.000 saham, namun lalu
ide itu ditinggalkan sebab dilihat ESOP tidak memberi dampak yang
signifi kan sebagai takeover defense. Pembahasan tentang ESOP kembali
dipertimbangkan pada tahun 1988, sekali lagi ide itu ditolak sebab direksi
beranggapan ESOP tidak tepat dipakai saat itu dimana mereka masih
menetapkan jaminan manfaat pensiun untuk karyawan yang dipekerjakan
sebelum Mei 1985 dan mereka tidak punya alasan yang kuat untuk mengubah
jaminan manfaat pensiun yang sudah ada. Studi tentang ESOP dihentikan
sampai sesudah AT&T menargetkan NCR Corp. sebagai perusahaan target
akuisisi.
Pada Desember 1990 penerapan ESOP kembali dipertimbangkan.
Sekali lagi, ESOP dipakai NCR Corp. untuk takeover defense bukan sebagai
opsi manfaat karyawan. Direksi berkomitmen akan menerapkan ESOP
untuk membagikan saham pada karyawan sebelum record date, 1 Maret
1990 diadakan rapat direksi untuk menjelaskan tujuan penerapan ESOP
dan didokumentasikan dalam ‘Board Books’ yang diberikan pada direktur
di luar manajemen. Namun, dalam dokumentasi ini tidak dijelaskan
secara detail tujuan ESOP melainkan menunjukkan dampak ekonomi
secara umum pada perusahaan. Direksi dan direktur di luar manajemen
menyetujuinya dan pada bulan Februari 1991.
Pada 20 Februari 1991, NCR Corp. menerapkan ESOP dengan kontrol
sekitar 8% hak suara dan menerbitkan 5,509,641.873 saham preferen untuk
ESOP dengan harga $90.75 per saham yang secara keseluruhan berjumlah
$500 juta. Setiap saham preferen ini dapat dikonversikan menjadi
8/10 saham biasa dengan harga $113.4375 per saham biasa. Setiap saham
preferen ini dapat dikonversikan menjadi 8/10 saham biasa. Satu
saham preferen itu dipakai untuk 24,000 karyawan yang dianggap layak
untuk berpartisipasi.
Sumber pendanaan saham ESOP NCR Corp. berasal dari pinjaman
bank dimana nantinya dana ini akan dilunasi perusahaan. Trustee akan
mengganti pembayaran ini selama 25 tahun. Penerbitan saham ESOP
memicu terjadinya delutif saham yang menimbulkan kerugian bagi
kekayaan pemegang saham.
Kebangkrutan juga dapat menjadi alat pendanaan yang kreatif bagi
perusahaan. Re-organisasi melalui proses kebangkrutan dapat
memberi benefi t yang unik. ada dua bentuk utama dari
kegagalan bisnis, yaitu kegagalan fi nansial dan kegagalan ekonomi. Diantara
dua bentuk kegagalan ini , kegagalan ekonomi lebih bermakna ambigu.
Kegagalan ekonomi dapat berarti bahwa perusahaan mengalami kerugian,
yaitu pendapatan lebih kecil dibandingkan biaya. Kegagalan ekonomi juga dapat
berarti tingkat pengembalian investasi (ROI) lebih kecil dari cost of capital.
Bahkan kegagalan ekonomi juga dapat berarti pengembalian aktual yang
diperoleh sebuah perusahaan lebih kecil dibandingkan yang diperkirakan
sebelumnya. Penggunaan istilah-istilah ini sangat berbeda dan mengaburkan
situasi dimana sebuah perusahaan tidak mengalami keuntungan, seperti
masalah dimana perusahaan memperoleh keuntungan namun tidak sebesar
yang diharapkan. Kegagalan fi nansial memiliki defi nisi yang lebih jelas dan
tidak ambigu. Yang dimaksud dengan kegagalan fi nansial yaitu perusahaan
tidak memiliki likuiditas yang cukup untuk memenuhi kewajiban saat ini.
masalah kebangkrutan terbesar di Amerika yaitu Lehman Brother
dengan aset sebesar 649 miliar dollar, diikuti oleh Worldcom (103.9 miliar
dollar) dan Enron (63,4 miliar dollar). Fakta bahwa bank investasi yang
telah beroperasi lebih dari 100 tahun dapat gagal begitu cepat mengejutkan
banyak pihak. Banyak institusi keuangan berinvestasi besar-besaran pada
Real Estate dan investasi yang berhubungan dengan hipotek. Lehman, yang
dijalankan oleh Dick Fuld selaku CEO telah membeli penerbit hipotek,
seperti Aurora Loan Services dan membantu merubahnya menjadi salah
satu pemain terbesar di pasar hipotek Alt A. Mereka juga membeli penerbit
hipotek lainnya atas nama BNC. Lehman memakai extreme leverage
untuk mendanai investasi jangka panjangnya pada puncak pasar. saat
pasar hipotek menurun, banyak investor mulai melepas saham Lehman. Saat
harga saham mulai turun, Fuld mungkin masih dapat menjual perusahaan
dengan sejumlah nilai positif pada awalnya, namun ia menambah
kesalahannya dengan menolak menerima nasib Lehman dan menerima
kesepakatan terbaik dengan pemegang saham. Hasilnya yaitu Lehman
Brother kini tak lagi ada, meskipun lini bisnisnya saat ini dimiliki Barclay’s.
pemicu KEGAGALAN BISNIS
Dun & Bradstreet (2012) melakukan penelitian besar terkait dengan
kebangkrutan bisnis dan menemukan beberapa faktor di bawah ini yang
menjadi pemicu terjadinya kebangkrutan dalam bisnis.
Tabel 8.1 prosentase organisasi yang mengalami kebangkrutan.
Lama beroperasi Persentase (%)
Satu tahun atau kurang 10.7
Dua tahun 10.1
Tiga tahun 8.7
Total tiga tahun atau kurang 29.5
Empat tahun 7.8
Lima tahun 7.0
Total lima tahun atau kurang 44.3
Total enam sampai sepuluh thn 23.9
Lebih dari sepuluh tahun 31.8
100.0
Aspek Ekonomi.pemicu perusahaan jatuh dalam kebangkrutan
dapat terdiri dari beberapa faktor. Seringkali dipicu perusahaan
mengadopsi business model yang buruk, dipimpin oleh manajemen yang
tidak efi sien, atau bekerja dengan struktur modal yang tidak berjalan
dengan baik. Kondisi ekonomi yang buruk secara keseluruhan atau pada
pasar tertentu dimana bisnis beroperasi umumnya menjadi pemicu kebangkrutan. ada periode tertentu dimana konsumsi konsumen
berkurang dan berdampak pada rendahnya pendapatan. Pergeseran
preferensi konsumen juga dapat menjadi pemicu lainnya. Sebagai
contoh, seorang pemilik usaha kecil yang memiliki toko musik terpaksa
menutup toko jika pelanggan mulai lebih memilih download digital,
bukan CD. Persaingan dengan perusahaan lebih besar juga yaitu
faktor pasar lainnya yang dapat membuat kecilnya revenue perusahaan
dan membawa pada kebangkrutan.
Aspek Keuangan. Faktor lainnya yaitu pendanaan perusahaan.
Pendanaan yaitu salah satu tantangan utama yang dihadapi bisnis skala
kecil. Banyak pemilik bisnis memakai pinjaman untuk mendanai
operasinya. saat bisnis mengalami kesulitan, peminjam mungkin
tidak mau memberi dana tambahan yang dapat berdampak pada
kebangkrutan. Meskipun pemilik dapat menambah pendanaan untuk
menyelamatkan perusahaan dalam jangka pendek, jumlah hutang yang
tinggi membuat perusahaan sulit memperoleh profi t sebab kewajiban
membayar bunga pinjaman.
Faktor pengalaman dan tatakelola. Kurangnya perencanaan juga
dapat membawa pada keputusan yang salah dan kegagalan bisnis.
Contohnya, seorang pemilik bisnis yang mengeluarkan uang dan waktu
mengembangkan sebuah produk tanpa melakukan survey customer dan
mempelajari biaya produksi untuk melihat apakah produk ini dapat
menghasilkan profi t. Kurangnya pengetahuan dan pengalaman dalam
bidang keuangan dan manajemen dapat meningkatkan kecenderungan
pengambilan keputusan yang buruk. Namun, tentu saja, tidak ada
perusahaan yang tidak pernah mengambil keputusan yang salah.
Kegagalan bisnis juga dapat dipicu struktur tata kelola perusahaan yang tidak ideal dalam organisasi. Kegagalan untuk mengadopsi
model tata kelola perusahaan yang ideal akan berdampak pada board of director yang pasif dan dapat mempercepat kebangkrutan perusahaan. Sebaliknya, tata kelola perusahaan yang tepat dapat mencegah perusahaan jatuh
dalam kebangkrutan. Tentunya, beberapa studi telah menunjukkan hubungan kuat antara kinerja perusahaan dengan tata kelola perusahaan yang
efektif. Board independence dan equity ownership beserta tata kelola yang baik
dapat menciptakan lingkungan dimana manajemen dapat dimonitor secara
efektif dan kebangkrutan secara umum dapat dihindari.Namun apa yang terjadi saat perusahaan telah mengalami
kebangkrutan? Secara tradisional, restrukturasi fokus pada reformasi
fi nansial dan manajerial, mengabaikan isu yang tidak kalah penting, yaitu
tata kelola perusahaan. Perhatian pada tata kelola padahal dapat memberi
manfaat besar saat perusahaan hendak bangkit dari kebangkrutan.
Struktur tata kelola yang baik menjadikan aktivitas monitoring lebih baik,
meningkatkan akuntabilitas manajerial, dan meningkatkan kinerja jangka
panjang.
Kisah kebangkrutan Loewen Group yaitu salah satu ilustrasi
penting mengenai pentingnya tata kelola yang tepat, baik sebelum
maupun sesudah kebangkrutan. Sebelum kebangkrutan, Loewen seringkali
mengeksekusi strategi bisnis yang buruk dan lalu mengajukan
perlindungan kebangkrutan kepada pengadilan, sistem monitoring
manajemen yang tidak efektif oleh jajaran direksi juga memperparah
pengeksekusian strategi bisnis ini. Dalam kebangkrutannya, sebagai
tambahan terhadap restrukturasi keuangan dan manajerial, Alderwoods
Group (perusahaan suksesor) mengadopsi beberapa rangkaian reformasi
tata kelola perusahaan yang didesain untuk merehabilitasi bisnis dan
mencegah kegagalan kembali.
Loewen Group sendiri yaitu pemain utama dalam pasar rumah duka
dan pemakaman. Pada tahun 1998, Loewen memiliki dan mengoperasikan
1115 rumah duka dan 427 pemakaman di Amerika Utara. Bisnis ini lalu
berkembang pesat melalui rangkaian akuisisi pada akhir 1980 hingga 1990an.
Untuk membiayai akuisisi ini, perusahaan menambah jumlah hutangnya
secara signifi kan, berakibat pada arus kas negatif. Akibatnya, berbagai
tuntutan hukum diajukan melawan Loewen Group pada pertengahan
1990an. Loewen lalu mengisi petisi untuk perlindungan creditor
pada 1 Juni 1999. Rencana reorganisasi disetujui akhir 2001 dan perusahaan
berkembang dibawah Alderwoods Groups, Inc.
pemicu kebangkrutan lainnya dapat dipicu lokasi bisnis yang
buruk, kehilangan karyawan kunci, tuntutan hukum oleh kompetitor, dan
personal issue seperti sakit atau perceraian. Bencana yang tidak terduga
dan perbuatan kriminal seperti banjir, badai, kebakaran, pencurian dan
kecurangan juga dapat membawa pada kebangkrutan Faktor Fraud. Fraud yang ada terjadi dalam perusahaan juga dapat
memicu suatu perusahaan mengalami kebangkrutan. Fraud
secara umum dapat diartikan sebagai kesalahan yang secara sengaja
dilakukan, dengan tujuan untuk menghilangkan atau mengambil hak
pihak lain atau menguntungkan diri sendiri (Arens, Elder, & Beasly,
2012). Sehingga secara singkat dapat dikatakan fraud yaitu tindakan
penipuan dengan tujuan untuk menguntungan salah satu pihak. Salah
satu contoh kebangkrutan sebab fraud yaitu skandal Enron dengan
KAP (kantor akuntan pubilk) Arthur Anderson yang terjadi pada 2001-
2002.
Enron yaitu perusahaan hasil merger antara InterNorth dan Houston
Natural Gas pada tahun 1985. Waktu itu Enron yaitu perusahaan
pada industri energi. Dalam perkembangannya, Enron tumbuh menjadi
pemain utama dalam industri energi di Amerika dan di dunia. Bersamaan
dengan hal ini Enron juga melakukan diversifi kasi ke berbagai industri
lain, sehingga menjadikan dirinya perusahaan konglomerasi. Enron yang
yaitu perusahaan terbuka dan listing di bursa saham Amerika
memilih KAP Arthur Anderson sebagai auditor laporan keuangannya.
Arthur Anderson sendiri yaitu salah satu big fi ve KAP di dunia.
Pada kondisi normal Arthur Anderson bertugas utnuk memeberikan
keyakinan bahwa laporan keuangan yang diterbitkan oleh Enron yaitu
wajar sesuai kondisi perusahaan.
Fraud yang dilakukan oleh Enron yaitu melakukan penipuan
terhadap laporan keuangan perusahaannya sendiri. Pada laporan keuangan
tahun 1997-2001 Enron melakukan penipuan, dengan melaporan perusahaan
mampu menghasilkan laba. sedang kenyataannya perusahaan
mengalami kerugian. Salah satu penipuan terbesar Enron yaitu pada tahun
2001 Enron mencatatkan memperoleh laba bersih sebsear $393 juta atau
naik $100 juta dari tahun sebelumnya. SEC (Securities Exchange Commission)
selaku pengawas pasar modal Amerika mencurigai ketidakberesan dalam
Enron, dan membentuk tim investigasi. Tidak lama sesudah SEC bergerak,
Enron mengeluarkan revisi laporan keuangannya selama 5 tahun. Dalam
revisi ini , Enron secara total membubuhkan kerugian sebesar $586 juta
serta mengalami penambahan hutang sebesar $2,5 miliar.Harga saham Enron yang sebelumnya berada pada sekitar level $30
perlembar saham turun menjadi beberapa dolar saja, dan bahkan menjadi
puluhan sen, hingga dikeluarkan dari lantai bursa saham Amerika.
Pada Desember 2001 Enron mendaftarkan kebangkrutan perusahaan ke
pengadilan dan memecat kurang lebih 5.000 pegawainya. Dalam waktu
berdekatan ditemukan juga bahwa Enron tidak melaporkan hutangnya
sebesar 1 miliar dolar Amerika sehingga mengurangi laba ditahan Enron
sebesar nilai yang sama.
Fraud oleh Enron ini juga menyeret Arthur Anderson dalam kondisi
kebangkrutan. Arthur Anderson diputuskan bersalah oleh pengadilan
Amerika sebab dengan sengaja menghilangkan barang bukti (berkasberkas audit Enron) sehingga memicu penghambatan dalam
penyelidikan Enron. Arthur Anderson juga terbukti melakukan prosedur
audit salah sehingga menghasilkan opini audit yang tidak tepat untuk
laporan kuangan Enron. Arthur Anderson terus mengalami konsekuensi
negatif seperti kehilangan klien-klien auditnya, pembelotan affi liasi kepada
KAP lain, dan larangan bertransaksi terhadap semua fungsi pemerintahan
Amerika. Dengan kondisi seperti ini Arthur Anderson akhirnya menyatakan
kebangkrutan.
RESTRUKTURISASI VS LIKUIDASI
Tujuan dari reorganisasi dalam Bankruptcy Code yaitu memperbolehkan
rencana re-organisasi untuk dikembangkan yang memungkinkan
perusahaan melanjutkan operasinya. Rencana ini berisi perubahan dalam
perusahaan yang dipercaya perlu untuk mengubah perusahaan agar dapat
memperoleh keuntungan. Jika rencana untuk mewujudkan operasi yang
menguntungkan tidak dapat diformulasikan, maka perusahaan harus
dilikuidasi dengan menjual asset dan memakai nya untuk membayar
kewajiban perusahaan.
PENELITIAN JIM COLLINS
Banyak perusahaan-perusahaan terbesar dalam sejarah telah jatuh. Sejarah
menunjukkan berulang kali bahwa yang berkuasa dapat mengalami
kehancuran. Kerajaan Mesir, dinasti Chou, suku Maya – semuanya mengalami kejatuhan. Kejatuhan di analogikan sebagai penyakit, misalnya
kanker, yang dapat bertumbuh di dalam saat anda masih terlihat kuat dan
sehat dari luar. Jim Collins (2011) dalam bukunya yang terkenal berjudul
“How the mighty fall and why some companies never give in”melihat kejatuhan
dan kemunduran dalam institusi seperti penyakit yang bertahap. Lebih sulit
dideteksi tetapi lebih mudah disembuhkan pada tahap awal, lebih mudah
dideteksi tapi lebih sulit disembuhkan pada tahap selanjutnya. Sebuah
institusi dapat terlihat kuat di luar, namun ternyata sudah sakit di dalam.
Kenyataannya, setiap institusi rentan, sebagaimanapun hebatnya.
Tidak peduli seberapa banyak yang telah dicapai, tidak peduli sejauh
mana telah berjalan, tidak peduli seberapa kekuatan yang dimiliki, setiap
institusi rentan untuk mengalami kejatuhan. Tidak ada hukum alam yang
mengatakan yang kuat akan selalu berada di atas. Setiap institusi berpeluang
untuk jatuh, dan kebanyakan memang mereka mengalami kejatuhan.
Jim Collins melakukan research yang fokus pada 2 pertanyaan,
apa yang terjadi sampai titik dimana penurunan mulai terlihat, dan apa
yang dilakukan perusahaan saat mereka mulai jatuh? Penelitiannya
menghasilkan sebuah model, yang terdiri dari 5 tahapan yang berurutan.
Tahap 1: Hubris born of success
Pada tahap ini, organisasi menjadi sombong, menganggap keberhasilan
yaitu hak mereka, dan melupakan faktor sesungguhnya yang
menjadi pemicu kesuksesan. Yang dimaksud dengan hubris yaitu tidak
menghargai potensi yang tersisa dari primary fl ywheel. Atau lebih buruk,
mengabaikan fl ywheel sebab bosan, dan mengalihkan perhatian ke hal besar
lainnya dengan keyakinan yang arogan bahwa keberhasilan ini akan
berlanjut secara otomatis.
jika anda sedang bingung antara melanjutkan komitmen pada apa
yang membuat anda berhasil dan hidup dalam ketakutan tentang apa yang
akan datang, tanyakan pada diri anda 2 pertanyaan ini:
1) Apakah primary fl ywheel akan menghadapi kejatuhan yang tidak
terelakkan dalam 5 tahun atau 10 tahun lalu sebab tekanan yang
diluar kendali anda; akankah primary fl ywheel menjadi tidak mungkin bertahan menjadi yang terbaik di dunia meskipun didukung dengan
mesin ekonomi yang kuat?
2) Apakah anda telah kehilangan gairah terhadap primary fl ywheel anda?
jika anda menjawab tidak pada pertanyaan-pertanyaan di atas,
maka lanjutkan untuk mendorong primary fl ywheel anda dengan intensitas
seperti yang anda lakukan pada saat pertama kali memulainya. Namun
tentu saja anda tetap membutuhkan eksperimen yang berkelanjutan dengan
ide-ide baru sebagai mekanisme untuk menstimulasi pertumbuhan dan
sebagai batasan terhadap masa depan yang tidak pasti.
Yang penting di sini bukanlah sesederhana seperti ‘mereka gagal
sebab mereka tidak berubah.’ Perusahaan yang berubah secara konstan
namun tanpa rasional yang konsisten akan jatuh sama seperti perusahaan
yang tidak berubah sama sekali.
Saat Jim Collins dan Jerry Porras melakukan survey terhadap 165 CEO
pada 1989, mereka memilih Motorola sebagai perusahaan paling visionary
di dunia. Di antara 18 perusahaan visionary yang diteliti saat itu, Motorola
mendapat nilai tertinggi pada beberapa dimensi, seperti core values, kemauan
untuk bereksperimen, management continuity, dan mekanisme untuk self
improvement. Namun pada pertengahan 1990an, kesuksesan Motorola
membuatnya menjadi arogan. Pada 1995, eksekutif Motorola mengeluarkan
StarTAC cellphone, cellphone terkecil di dunia, dengan desain menawan dan
unik. Hanya satu masalahnya, StarTAC memakai teknologi analog
saat operator wireless menuntut teknologi digital. Respon Motorola adalah,
Motorola mengatakan pada perusahaan operator, seperti Bell Atlantic, jika
menginginkan StarTAC, maka mereka harus menyetujui syarat Motorola:
Sebagian besar dari telepon mereka harus memakai Motorola dan harus
mempromosikan Motorola dengan stand alone display. Hal ini membuat
Bell Atlantic terganggu dengan sikap arogan Motorola. Arogansi Motorola
lalu membuka celah bagi kompetitor dan membuatnya jatuh dari
posisi no. 1 pembuat telepon di dunia, dari 50% market share menjadi 17%
pada 1999.
Tahap 2: Undisciplined pursuit of more
Pada tahap ini, organisasi menyimpang dari disiplin yang membawa
mereka pada kejayaan pada awalnya. saat organisasi bertumbuh melebihi kemampuan untuk mengisi posisi kunci dengan orang yang tepat, mereka
telah merancangkan sebuah kejatuhan. Meskipun tidak mau berubah dapat
berbahaya bagi perusahaan yang berhasil, namun overreaching seringkali
lebih menjadi pemicu perusahaan yang berhasil mengalami kejatuhan.
Yang dimaksud dengan tidak disiplin yaitu mengambil tindakan
yang tidak konsisten dengan core value; berinvestasi besar pada arena baru
dimana anda tidak dapat memperoleh distinctive capability, lebih baik dari
kompetitor anda; mengabaikan bisnis utama sesudah tertarik pada sesuatu
yang baru; memakai organisasi sebagai alat mendongkrak kesuksesan
pribadi; kehilangan fokus pada tujuan utama dalam mengejar pertumbuhan
dan ekspansi.
Jika perusahaan besar secara konsisten meningkatkan penghasilan
lebih cepat dari kemampuannya untuk memperoleh orang yang tepat dalam
mengimplementasikan pertumbuhan ini , yang terjadi bukan saja
perusahaan tidak mengalami kemajuan, bahkan perusahaan ini akan
jatuh.
Salah satu tanda peringatan yaitu menurunnya proporsi posisi
kunci diisi oleh orang yang tepat. Setiap hari anda harus dapat menjawab
pertanyaan berikut: Apa saja posisi kunci dalam organisasi? Berapa persen
posisi ini diisi oleh orang yang tepat? Apakah rencana anda dalam
meningkatkan persentasi ini ? Apa rencana cadangan anda bila suatu
saat seorang yang tepat meninggalkan sebuah posisi kunci?
Salah satu perbedaan mencolok antara orang yang tepat dengan
orang yang salah adalah, orang yang salah akan melihat dirinya memiliki
‘pekerjaan’, sedang orang yang tepat melihat dirinya memiliki ‘tanggung
jawab’.
Pemimpin yang gagal dalam proses suksesi telah membawa perusahaan
mereka pada jalan menuju kejatuhan. Salah satu indikator paling signifi kan
dari kejatuhan yaitu realokasi kekuatan pada tangan pemimpin yang gagal
untuk memahami dan/atau kekurangan kemauan untuk melakukan apa
yang seharusnya dilakukan-dan juga apa yang tidak seharusnya dilakukanuntuk mempertahankan kejayaan.
Pada 1988, Ames membeli Zayre Department Store, dengan ekspektasi
lebih dari dua kali lipat ukuran perusahaan dalam 1 tahun. Dalam akuisisi, jika nilai tidak selaras dengan core value atau merusak budaya yang telah
ada, akuisisi yang dilakukan malah berbahaya bagi perusahaan. Pada masalah
Ames, akuisisi Zayre menghancurkan momentum yang telah dibangun
dalam 3 dekade. saat Wal-mart meneruskan untuk fokus pada area kota
kecil sebelum membuat migrasi evolusioner ke area urban setting, akuisisi
Zayre merevolusi Ames, membuatnya menjadi urban player secara signifi kan.
saat Wal-mart tetap fokus pada menawarkan harga murah setiap hari,
Ames secara dramatis merubah strateginya dengan Zayre. Ames melipat
gandakan revenuenya dari 1986 ke 1989, tapi pertumbuhan yang terjadi tidak
selaras dengan strategi yang membuat Ames mengalami kemakmuran pada
awalnya. Dari 1986 hingga 1992 saham kumulatif Ames turun 98% seiring
kebangkrutan Ames. Ames mampu bangkit dari kebangkrutan, tapi tidak
pernah memperoleh kembali momentumnya yang dulu, dan dilikuidasi
pada 2002. sedang Wal-mart dengan tekun terus merambah United States
satu demi satu, toko demi toko, daerah demi daerah, hingga North east dan
mengalahkan Ames dengan bisnis model yang sama dengan yang dimulai
Ames pada awalnya.
Tahap 3: Denial of risk and peril
Pemimpin pada tahap ini cenderung mengabaikan data yang negatif, dan
membesar-besarkan data yang positif. Sebenarnya telah tampak tandatanda bahaya dari internal, namun pemimpin biasanya menjelaskan bahwa
kesulitan ini yaitu sementara atau tidak seburuk yang terlihat.
Pemimpin mulai menyalahkan faktor eksternal dibandingkan menerima
tanggung jawab.
Tidak semua masalah kejatuhan melibatkan pengambilan keputusan
yang besar. Perusahaan juga dapat pelan-pelan mengalami kemunduran,
saat mereka bergerak semakin dalam ke tahap 3, mereka mulai
mengakumulaskan tanda-tanda peringatan. Dalam bisnis, indikator yang
harus di awasi terus menerus yaitu rasio gross margin, current ratio, dan
debt to equity. Analisa keuangan yang dilakukan Jim Collin menunjukkan
bahwa 11 perusahaan yang jatuh menunjukkan tren negatif paling tidak
pada 1 dari 3 variabel di atas saat bergerak menuju tahap 4. Reorganisasi
dan restrukturasi dapat menciptakan pandangan yang keliru bahwa anda
sedang melakukan sesuatu hal yang produktif. saat anda mulai merespon data dan tanda peringatan dengan reorganisasi sebagai strategi utama, anda
mungkin berada pada penyangkalan.
Pada 1985, Motorola muncul dengan ide membuat koneksi tersedia
di seluruh penjuru dunia dengan temuan bernama Iridium. Robert Garvin
selaku Chief Executive Motorola melihat Iridium sebagai eksperimen kecil
yang jika berhasil, dapat menjadi hal yang besar. Pada tahun 1980an, Garvin
mengalokasikan dana untuk melakukan prototype low-orbiting satellite
system. Pada 1991, Motorola menyerahkan proyek Iridium pada perusahaan
terpisah dengan Motorola sebagai pemegang saham terbesar. Pada 1996,
Motorola berinvestasi $537 juta pada venture ini dan menjaminkan
$750 juta kapasitas pinjaman untuk Iridium, dimana jumlah ini
bila digabung melebihi keseluruhan profi t Motorola pada 1996. Pada tahap
pengembangan, seharusnya proyek Iridium dapat dihentikan dengan
kerugian kecil. Namun proyek Iridium masuk ke tahap peluncuran, tentunya
dengan investasi lebih besar. Pada tahun 1996, beberapa tahun sesudah
Garvin pensiun, nilai Iridium telah banyak terkikis akibat layanan selular
tradisional yang mulai mendunia. Selain itu, telepon Iridium memiliki
kelemahan yang signifi kan. Ukurannya yang sebesar bata berfungsi hanya
diluar, dimana bisa mendapatkan gelombang langsung ke satelit, membuat
Iridium kurang berguna bila dibandingkan layanan selular tradisional.
saat insinyur Motorola memiliki ide mengenai Iridium pada 1985, hanya
sedikit orang yang membayangkan layanan seluler dapat mencakup semua
wilayah. Namun pada 1996, bukti empiris memberatkan peluncuran Iridium.
Bagaimanapun, Motorola telah melipatgandakan revenue dari $5 milliar ke
$27 milliar. Motorola mengalami loncatan besar sebab Iridium, dan laporan
tahunan 1997 mengatakan bahwa dengan pengembangan Iridium global
personal communications system, Motorola telah menciptakan industri baru.
Oleh sebab itu, mengabaikan bukti negatif yang ada, Iridium diluncurkan,
dan pada tahun 1998 tersedia bagi customer. Selanjutnya, Iridium jatuh dalam
kebangkrutan, dengan hutang mencapai $1,5 milliar. Proxy report Motorola
pada tahun 1999 mencatat lebih dari $2 miliar biaya berhubungan dengan
program Iridium, yang membuat Motorola berlanjut ke tahap 4.
Tahap 4: Grasping for salvation
Seringkali yang dianggap sebagai penolong dan penyelamat di masa genting
yaitu pemimpin yang karismatik dan visionary, strategi yang berani namun belum teruji, transformasi yang radikal, revolusi budaya secara dramatis
atau solusi-solusi lainnya. Hasil awal dari pengambilan tindakan dramatis
dapat terlihat positif, tapi tidak bertahan lama.
Perusahaan pada tahap 4 mencoba segala hal baru seperti program
baru, nilai baru, strategi baru, visi baru, budaya baru, terobosan baru dan
akuisisi baru. saat 1 peluru gagal, mereka mencari yang lain terus menerus.
Pemimpin dalam tahap akhir kejatuhan perlu untuk kembali tenang,
berpikir jernih dan fokus. jika anda ingin berbalik dari kejatuhan,
perhatikan pada apa yang tidak boleh dilakukan. Take one shot at a time.
Dari tahun 1992 hingga 1998, CEO HP, Lew Platt memimpin perusahaan
ini untuk memperoleh banyak profi t dan melipat gandakan cumulative stock
return lebih dari 5 kali lipat, sebuah kinerja yang membuat Platt berada
pada peringkat ke 11 Wealth Creators dalam periode 25 tahun berdasarkan
majalah Chief Executive. Namun pada awal 1999, Platt telah dinilai gagal
oleh banyak investor, analis dan bisnis media. Platt mungkin ideal untuk
era sebelumnya, namun HP telah mengembangkan kekhawatiran dengan
pertumbuhan yang melambat dan harga saham yang lemah, menunjukkan
bahwa HP membutuhkan pemimpin yang baru. Platt yang saat itu berusia
57 tahun berpikir, mungkin Ia harus keluar lebih awal dan memberi
kunci pada generasi berikutnya. Pengunduran dirinya diterima, dan HP
memulai pencarian CEO baru.
Pada 19 Juli 1999, HP mengumumkan pengganti Platt, Carly Florina
dari Lucent Technologies. Pada 1998 Fortunetelah disebut “supersaleswoman”,
berada di peringkat no 1 “Most Powerful Woman in Business”, mengalahkan
Oprah Winfrey. Sesaat sesudah diangkat sebagai CEO HP, Florina membuat
transformasi yang dramatis. Ia membuat strategi yang besar, menyatukan
brand HP dalam slogan “Invent”. Ia muncul dalam banyak cover story majalahmajalah ternama dan terlihat sangat menjanjikan. Dalam wawancara dengan
Business Week, seminggu sesudah pengumuman pelantikannya sebagai CEO,
Fiorina memetakan prioritasnya. Fiorina datang ke HP dengan pemikiran
bahwa ia telah kehabisan waktu dan sangat terburu-buru. Return on Sales
HP lalu menunjukkan 7% pada tahun pertama Fiorina, dan menjadi
negatif pada 2002 dengan kerugian HP yang pertama dalam 45 tahun sejarah
HP sebagai perusahaan publikTahap 5: Capitulation to irrelevance or death
yaitu akumulasi dari kemunduran dan awal yang salah sehingga
mengikis kekuatan fi nansial dan semangat individu sampai pada saat dimana
pemimpin kehilangan semua harapan untuk membangun masa depan yang
lebih baik. Pada tahap wirausaha, pemimpin berjuang untuk memperoleh
kas yang cukup untuk dapat bertahan hidup, tetapi saat organisasi
menjadi besar dan berhasil, pemimpin lebih khawatir tentang earning.
Padahal perusahaan tidak mati sebab kekurangan earning, namun sebab
kekurangan kas. Pada beberapa masalah , pemimpin menjual perusahaan, dan
pada masalah yang paling ekstrim, perusahaan mati begitu saja.
Pada akhir 1980an, Scott Paper telah jauh dibelakang P&G dan
Kimberly –Clark dengan tidak banyak pilihan yang tersisa selain melakukan
pinjaman besar untuk reinvest dalam beberapa usaha terakhir untuk dapat
mengejar. Debt to Equity ratio Scott Paper melonjak menjadi rata-rata 175%
dari 1985 ke 1994. Keterbatasan modal membawa pada restrukturasi kronis
dan cost cutting: $167 juta pada 1990, $249 juta pada 1991, dan $490 juta pada
awal 1994. Debt rating Scott jatuh hingga hanya satu langkah dari junk bond.
Hal ini membuat dewan memilih untuk membawa masuk Al Dunlap
menjadi CEO Scott Paper pada 1994. Dunlap memangkas lebih dari 11.000
pekerja, termasuk 71% dari upper management. Profi t lalu melambung
sebagai pengaruh cost cutting. Dunlap lalu menjual Scott Paper pada
Kimberly-Clark. Dunlap yaitu mekanisme kapitulasi Scott Paper, bukan
pemicu nya.
Minicase: Zenith
masalah lainnya yang dapat diambil pelajarannya yaitu masalah Zenith. Zenith
menjadi perusahaan televisi no.1 dan setiap dollar yang diinvestasikan pada
Zenith pada awal 1950 hingga tahun 1965 meningkat nilainya lebih dari 10
kali. saat televisi Jepang mulai mendapatkan daya tarik pasar, Zenith
dengan angkuhnya mengabaikan ancaman Jepang. Dalam pandangan
Zenith, Jepang tidak mungkin dapat memberi ancaman serius bagi brand
besar Amerika. Zenith lalu bergeser pada tahap 2, undisciplined pursuit
of more, pada akhir 1960an dan awal 1970. sesudah mencapai tujuan untuk
melewati RCA sebagai pembuat televisi berwarna no.1, Zenith berinvestasi
pada peningkatan kapasitas manufaktur besar-besaran yang membuat debt to equity ratio berkali lipat menjadi 100%. Zenith juga mengalami masalah
dalam hal suksesi kekuasaan.
Saat commander McDonald meninggalkan perusahaan, Joseph Wright
yang sebelumnya menjabat sebagai presiden, menjabat menjadi CEO. Namun
saat suksesor yang dipilih meninggal dunia, Wright menghadapi pilihan
suksesi yang terbatas. Zenith lalu membawa masuk orang luar dari
Ford, yang lalu menjadi chairman. Zenith selanjutnya berpindah ke
tahap 3, menyalahkan pihak eksternal dibandingkan menghadapi kurangnya daya
saing yang dimiliki. Dengan kapasitas yang berlebih, Zenith menurunkan
harga dalam persaingan market share dan bahkan berutang lebih banyak,
sehingga membuat ratio profi tabilitas menurun ke level yang tidak pernah
terjadi selama 30 tahun.
Pada tahun 1970an, Zenith berlanjut ke tahap 4 dengan mencoba
banyak peluang pada waktu yang sama. Zenith mencoba VCRs, videodiscs,
telephone yang dihubungkan melalui televisi, home security video camera, cable
TV decoders dan personal computer. Untuk mendanai semua ini, debt to equity
ratioZenith menjadi 100%. Data system unit yang baru hampir membuat
Zenith kembali berjaya. Data system unit diketuai oleh Jerry Pearlman,
seorang yang brillian, lulusan cum laude dari Princeton, disebut ‘corporate
visionary’ oleh Business Week. Pearlman menjadi CEO dan Zenith menjadi
pembuat komputer no.2, sehingga muncul ambisi untuk memimpin di laptop
market. Dari 1980 hingga 1989, divisi Data System meningkatkan revenue,
menghasilkan lebih dari 50% dari total revenue Zenith dan hampir semua
profi t Zenith. Namun Zenith masih memiliki bisnis televisi, dan sesudah
bertahun-tahun dalam penyangkalan dan mencari penyelamatan, kondisi
keuangan Zenith memburuk; cash on hand turun menjadi kurang dari 5%
current liability. Pearlman mencoba untuk menjual bisnis televisi namun
tidak memperoleh harga yang ia inginkan. Beberapa tahun sebelumnya,
Zenith mendapat peluang untuk menutup bisnis televisi, mengalokasikan
semua resources yang ada untuk data systems division, dan mengubah
dirinya menjadi salah satu perusahaan komputer terbesar. Namun desakan
pemegang saham, beban jumlah debt yang besar dan cadangan kas yang
menyusut membuat Pearlman kehabisan pilihan. Pada 29 September
1989, Pearlman bertemu CEO Bull Corporation, Francis Lorentz untuk
menjual bisnis komputer Zenith pada Bull. Pearlman lalu mencoba membangun Zenith kembali sesudah menjual bisnis komputer, namun bisnis
televisi terus menarik Zenith ke bawah, menghasilkan kerugian dari tahun
ke tahun. Pada tahun 1995, Pearlman mengundurkan diri.
Banyak orang mengira perusahaan jatuh sebab pemimpin yang
mengambil keputusan keliru. Namun dalam masalah Zenith, dapat dilihat
bahwa bahkan pemimpin yang terpintar dan sangat memiliki kemampuan,
dapat menemukan diri mereka tidak mampu mengontrol nasib perusahaan
jika dampak yang terakumulasi dari tahap 1 ke tahap 4 menghancurkan posisi
kas. sesudah Pearlman, Zenith bergejolak melalui 5 CEO selama 10 tahun,
jatuh dalam kebangkrutan dan muncul kembali dengan kurang dari 400
karyawan, 98% lebih sedikit dari 36.000 karyawan pada 1988. Mungkin bagi
perusahaan melewati atau melompati sebuah tahapan, namun penelitian
Jim Collin menunjukkan bahwa perusahaan biasanya melalui tahapan
ini berurutan. Beberapa perusahaan berpindah dari satu tahap ke
tahap lainnya dengan cepat, sedang yang lain membutuhkan waktu
tahunan, atau bahkan dekade. Salah satu kunci kinerja yang berkelanjutan
yaitu memahami bagaimana kejayaan dapat hilang. Lebih baik belajar
dari kejatuhan yang lain dibandingkan mengulang kesalahan yang sama sebab
ketidaksadaran.
.jpg)
