kerumitan merger dan akuisisi menyediakan konteks yang sangat baik untuk
menganalisa efek keragaman gender TMT terhadap kinerja perusahaan.
ada argumen yang mengatakan bahwa seiring dengan peningkatan
keragaman TMT, pengambilan keputusan strategi akan semakin baik sebab
keragaman ini memiliki lebih banyak sumber daya pengetahuan, baik
dalam menetapkan masalah maupun menyelesaikan masalah, Selain itu tim yang heterogen atau beragam juga memiliki
kemampuan memproses informasi yang lebih baik dibandingkan dengan
tim yang homogen sehingga meningkatkan kualitas pengambilan keputusan
Namun keragaman ini juga menimbulkan efek negatif dalam
pembuatan keputusan. Keragaman tingkat tinggi dapat menurunkan
integrasi tim seperti dalam hal komunikasi kecepatan pengambilan keputusan
bahwa pemimpin wanita lebih inovatif proaktif dan transformasional serta lebih hati-hati
dan menghindari risiko dibandingkan dengan
pemimpin pria. Hal ini yang membuat TMT yang ada wanita di
dalamnya akan menghasilkan kualitas yang lebih baik dalam pengambilan
keputusan. Namun, keragaman ini juga dapat meningkatkan konfl ik
interpersonal sebab keragaman ini akan menimbulkan kebencian, amarah
serta frustasi di dalam tim . Sehingga dapat dikatakan
bahwa keragaman gender TMT berpengaruh terhadap pengambilan
keputusan secara positif dan secara negatif.
TMT yang beragam lebih mampu melakukan environmental scanning
dibanding TMT homogen. Selain itu wanita juga lebih mampu dalam
kegiatan networking sebab jaringan wanita lebih bervariasi dibanding pria
baik dalam komposisi maupun karakteristik hubungan . Wanita
juga lebih menghindari risiko dan lebih berhati-hati dalam menyeleksi ,Sehingga secara keseluruhan keragaman gender dalam
TMT dapat meningkatkan kualitas seleksi dan cenderung menyeleksi target
yang tidak terlalu berisiko. Atas argumen ini peneliti menduga bahwa
keragaman gender TMT akan meningkatkan kinerja dalam jangka pendek
sebelum mencapai proses integrasi. Oleh sebab itu dibentuklah hipotesis
pertama:
H1 : Keragaman gender dalam TMT berhubungan positif dengan kinerja
pra integrasi pada merger dan akusisi
Dalam tahap integrasi diperlukan tindakan yang tegas dan bertujuan
dari anggota TMT. Pengambilan keputusan yang jelas, pemahaman tujuan
dan tindakan yang tepat dapat mengurangi ketidakpastian serta kecemasan
anggotanya Keragaman gender dapat
menghalangi proses tindakan yang tegas dan bertujuan ini . Halangan
pertama yaitu diperlukannya waktu yang lebih lama dalam memproses
berbagai informasi Kedua, kekuatan sentralisasi
sangat diperlukan dalam pengambilan keputusan yang cepat. sebab
wanita cenderung membagi kekuatan mereka, tim yang memiliki gender
beragam akan lebih condong ke desentralisasi sehingga akan memperlambat
pengambilan keputusan. Ketiga, konfl ik dan perdebatan dapat mengganggu
proses pengambilan keputusan
Dengan adanya argumen-argumen yang menyatakan efek negatif
keragaman gender TMT dalam proses integrasi ini , peneliti berhipotesis:
H2 : Keragaman gender dalam TMT berhubungan negatif dengan kinerja
pasca-integrasi pada merger dan akuisisi.
Walaupun keragaman gender dalam TMT memberikan efek negatif
bagi kinerja pasca integrasi, pengalaman pengakuisisi diduga mampu
mengurangi efek negatif ini . Pengalaman akuisisi sebelumnya dapat
membentuk pedoman bagi organisasi yang membantu para anggota TMT
dalam mengatur proses integrasi baik sekarang maupun masa depan , Seiring dengan pengembangan rutinitas dan kemampuan
pengakuisisi, efek negatif dari keragaman gender ini akan semakin
berkurang. Selain itu kemampuan yang semakin bertambah ini juga
membantu anggota TMT dalam mengambil keputusan selama proses
integrasi. Pengalaman akuisisi juga akan mengurangi hambatan kinerja pasca integrasi dengan cara menyamakan visi, meningkatkan kecepatan
pengambilan keputusan dan menghasilkan konsensus strategis yang lebih
besar. Sehingga peneliti membuat hipotesis yang ketiga:
H3 : Hubungan negatif antara keragaman gender dalam TMT dengan
kinerja pasca integrasi secara positif dimoderasi oleh pengalaman
dalam akuisisi.
Hasil dari penelitian ini yaitu :
Terbukti bahwa keragaman gender dalam TMT berhubungan positif
dengan kinerja pra integrasi pada merger dan akusisi
Terbukti bahwa keragaman gender dalam TMT berhubungan negatif
dengan kinerja pasca-integrasi pada merger dan akuisisi.
Terbukti bahwa hubungan negatif antara keragaman gender dalam
TMT dengan kinerja pasca integrasi secara positif dimoderasi oleh
pengalaman dalam akuisisi.
“Double-edged sword” keragaman gender telah menunjukkan adanya efek
positif pada tahap seleksi dan efek negatif pada tahap integrasi merger
dan akuisisi jika perusahaan memiliki anggota TMT wanita. Selain itu
ditemukan juga bahwa pengalaman pengakuisisi dapat mengurangi efek
negatif keragaman dengan adanya rutinitas organisasi dan pedoman yang
membantu anggota TMT dalam mengambil keputusan dan mencapai
mufakat (konsensus) secara cepat.
Penelitian ini meneliti keragaman jender TMT dalam konteks
merger dan akuisisi sebab pada konteks ini memerlukan pengambilan
keputusan yang tepat di tengah-tengah perubahan yang kompleks sehingga
meningkatkan peran TMT itu sendiri. Peneliti menemukan bahwa memiliki
anggota TMT wanita dapat memberikan manfaat maupun biaya pada
merger dan akuisisi. Namun dengan adanya pengelolaan sumber daya,
networking serta pemrosesan informasi yang baik akan mengurangi konfl ik
antarpribadi maupun hambatan dalam tahap integrasi.
Penelitian ini juga memberikan kontribusi menarik bagi penelitian
selanjutnya. Pertama, penelitian selanjutnya memperoleh kesempatan
dalam memeriksa moderator hubungan antara keragaman jender dan proses integrasi merger selain pengalaman pengakuisisi. Kedua, penelitian
selanjutnya dapat mempertimbangkan bagaimana perbedaan kekuatan
dalam keragaman jender TMT dapat memberi efek pada hasil merger dan
akuisisi di berbagai tahapan proses. Ketiga, penelitian selanjutnya juga dapat
mempertimbangkan peran keragaman anggota TMT pada perusahaan target
merger dan akuisisi. TMT perusahaan target dapat memberikan sumber
daya pada perusahaan pengakuisisi serta memiliki peran penting dalam
tahap integrasi sebab dapat meningkatkan value creation (Graebner, 2004).
Keempat, keragaman TMT dapat diteliti lebih mendalam yaitu meliputi
ras maupun etnis yang mungkin juga mempengaruhi kinerja perusahaan
merger dan akuisisi.
Walaupun banyak perusahaan yang telah melakukan merger akuisisi,
namun banyak juga di antaranya yang mengalami kegagalan. Untuk
meneliti kegagalan ini , banyak peneliti yang mengaitkan pentingnya
faktor sumber daya manusia dalam aktivitas M&A (Aguilera and Dencker,
2004). Namun hanya sedikit penelitian sebelumnya yang membahas tentang
hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kinerja pasca akuisisi
(Nemanich dan Keller, 2007). Adanya research gap ini mendorong
peneliti untuk meneliti lebih lanjut tentang hubungan antara kepemimpinan
transformasional dan kinerja pasca akuisisi dengan memakai mediator
yaitu perilaku karyawan, pada konteks ekonomi transisi. Penelitian ini juga
menyoroti pentingnya kepemimpinan transformasional pada tingkat hirarki yang lebih rendah terutama selama terjadi perubahan organisasi seperti saat
akuisisi berlangsung.
Pemimpin yang transformasional memberi dukungan pada bawahannya
melalui karisma mereka (an idealized infl uence), mengkomunikasikan visi
yang menarik dan menginspirasi (inspirational motivation), mendorong
kreativitas dan inovasi dalam organisasi (intellectual stimulation), serta
merespon kebutuhan dan masalah yang dihadapi karyawan (individual
considerations) (Bass, 1999). Pemimpin transformasional menggambarkan
masa depan sebagai sesuatu yang berbeda dengan masa sekarang sehingga
menginspirasi karyawannya untuk bekerja dalam rangka mewujudkan
masa depan ini (Nemanich dan Keller, 2007). Visi masa depan yang
kuat yang dimiliki oleh pemimpin transformasional mendorong karyawan
menghadapi tantangan baru, menambah usaha dan bekerja lebih efi sien
selain itu pemimpin transformasional juga
menyadari pentingnya perubahan dan mampu mengarahkan karyawan
dalam rangka beradaptasi pada perubahan ini serta menginspirasi
mereka mencapai tujuan yang menantang
Sikap kepemimpinan ini tentu dapat meningkatkan kinerja
pasca akuisisi. Pengaruh ini akan semakin kuat pada tingkat hirarki
yang rendah sebab mereka lebih dekat dengan karyawan. Hal ini
memungkinkan mereka dalam mendengar keluhan dan membantu masalah
yang dihadapi karyawan dengan cara melakukan percakapan tatap muka.
Dengan adanya pertukaran interpersonal ini , karyawan akan lebih
termotivasi dan berkomitmen dalam mencapai tujuan organisasi yang akan
berpengaruh terhadap peningkatan kinerja pasca akuisisi.
Penelitian-penelitian terdahulu telah meneliti dampak dari
kepemimpinan transformasional terhadap kinerja perusahaan ( kepemimpinan transformasional berkontribusi terhadap
peningkatan kinerja perusahaan. juga menemukan
bahwa pada masa perubahan, pemimpin transformasional mendorong
masing-masing karyawan dalam tim dalam mebangung kreativitas dan
inovasi.Pernyataan dan penelitian-penelitian di atas mendorong peneliti
merumuskan hipotesis pertama:
H1 : Pada konteks akuisisi, kepemimpinan transformasional yang
menginspirasi dan mendorong karyawan serta merespon masalah
mereka, memiliki pengaruh positif terhadap kinerja pasca akuisisi
Banyak penelitian sebelumnya yang berfokus pada bagaimana karyawan berperilaku terhadap proses perubahan , Bahkan ada istilah “merger syndrome” di mana karyawan bereaksi
secara tertekan sebab adanya perubahan yang tidak dapat terhindarkan
sesudah M&A berlangsung sehingga dapat berpengaruh buruk terhadap
hubungan antarpribadi mereka. Kesulitan karyawan dalam menghadapi
perubahan akuisisi dapat menimbulkan persepsi negatif mereka terhadap
akuisisi yang membuat komitmen mereka berkurang terhadap perusahaan
baru ini . Meskipun banyak penelitian
yang menyoroti reaksi negatif karyawan terhadap M&A, masih ada beberapa penelitian lain yang menyoroti reaksi positif mereka ,Alasan di balik perilaku positif mereka yaitu mereka mempersepsikan akuisisi sebagai suatu kesempatan dan bukan ancaman serta menyadari
bahwa perubahan itu penting. Jadi perilaku positif maupun negatif mereka
dipengaruhi oleh bagaimana mereka mempersepsikan masa depan perusahaan itu.
Beberapa penelitian telah meneliti hubungan antara kepemimpinan
transformasional dan perilaku karyawan terhadap perubahan . bahwa pemimpin
transformasional berpengaruh positif terhadap motivasi karyawan, kepuasan
mereka serta keefektifan mereka dalam bekerja. bahwa pemimpin transformasional berpengaruh
terhadap penerimaan akuisisi, kepuasaan pekerjaan serta kinerja karyawan.
Dari pernyataan dan penelitian terdahulu ini peneliti merumuskan
hipotesis kedua yaitu:
H2 : Pada konteks akuisisi, kepemimpinan transformasional yang menginspirasi dan. mendorong karyawan serta merespon masalah mereka,
memiliki pengaruh positif terhadap perilaku karyawan terhadap perubahanDalam meneliti hubungan antara kepemimpinan transformasional
dengan kinerja perusahaan, banyak penelitian terdahulu yang memakai
berbagai variabel mediasi. Salah satu variabel yang berperan sebagai
mediasidalam hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kinerja
paska akuisisi yaitu sikap karyawan atas perubahan yang terjadi melalui
merger akuisisi. saat karyawan merasa bahwa mereka diperlakukan
secara adil, mereka kemungkinan besar akan membangun suatu sikap dan
perilaku positif dalam mendukung dan mencapai tujuan organisasi. Yang
paling penting yaitu kepemimpinan yang berkarisma dapat memotivasi
karyawan untuk meletakkan tujuan organisasi di atas tujuan pribadinya
dimana hal ini akan berdampak positif terhadap kinerja perusahaan.
Oleh sebab itu, peneliti menganggap bahwa sikap karyawan terhadap
perubahan yaitu mediator dari hubungan antara kepemimpinan
transformasional terhadap kinerja paska akuisisi
H3 : Dalam konteks akuisisi, sikap karyawan terhadap perubahan
yaitu mediator dari hubungan positif antara kepemimpinan
transformasional terhadap kinerja paska akuisisi
Untuk menguji semua hipotesis ini , data diambil dari sumber
primer selama 3 bulan dari bulan Februari hingga April 2013 yaitu
perusahaan-perusahaan Serbia yang menjadi subjek akuisisi selama lebih
dari 10 tahun (dari tahun 2002 hingga 2011). Sampel akhir dalam penilitian ini
yaitu 208 responden. Pengujian hipotesis dilakukan dengan memakai
multiple linear regression.
Pengujian H1 dan H2 dilakukan dengan memakai regresi linier
berganda. Hasilnya menunjukkan bahwa H1 dapat diterima, sedang
untuk H2 hanya dapat diterima sebagian. Peneliti lalu melakukan
prosedur milik Baron dan Kenny (1986) untuk menguji efek mediasi dari
sikap karyawan terhadap perubahan dalam hubungan antara kepemimpinan
transformasional dan kinerja akuisisi. Hasilnya menunjukkan bahwa
variabel sikap karyawan terhadap perubahan memiliki efek signifi kan
terhadap kinerja paska akuisisi.
Literatur ini mengindikasikan bahwa efi siensi reaksi dari karyawan
untuk berubah tergantung kepada kepemimpinan yang bagus yang dapat menciptakan suasana yang kondusif dan karyawan membuat karyawan
mampu melihat tujuan besar dari merger akuisisi. Secara keseluruhan,
penelitian ini menyimpulkan bahwa dalam kondisi perubahan yang
kompleks seperti merger dan akuisisi, pemimpin harus dapat memahami
apa yang menjadi kebutuhan dan aspirasi karyawan. Dalam kondisi seperti
itu, kepemimpinan transformasional sangat diperlukan untuk peningkatan
kinerja sesudah akuisisi. Pemimpin harus dapat bertindak dan berperilaku
yang menginspirasi dan menstimulasi sehingga dapat menciptakan sikap
positif karyawan yang akhrinya berdampak kepada kinerja sesudah akuisisi.
Selain itu, dengan menyediakan dukungan dan bantuan serta merespon
semua masalah karyawan, pemimpin yang transformasional akan membantu
karyawan untuk menghadapi tantangan dari suatu perubahan dan bekerja
dengan lebih baik sehingga dapat berkontribusi pada peningkatan kinerja
paska merger.
Sample : Semua aktivitas Merger dan Acquisisi bilateral (crossborder) dari 9 negara berkembang di Asia yaitu China,
Hong Kong, India, negara kita , Korea, Malaysia, Philipina,
Singapura dan Thailand selama tahun 2000 hingga 2009.
Data didapatkan dari Thomson One Reuter.
Metode : Regression Model
Merger dan Akuisisi (M&A) dapat dilakukan oleh perusahaan-perusahaan
dalam satu negara atau yang biasa disebut dengan merger akuisisi domestik
dan yang dapat dilakukan oleh perusahaan-perusahaan antar negara
atau yang biasa disebut dengan M&A Cross-Border. Sebenarnya, secara
konseptual, M&A Cross-Border terjadi sebab adanya alasan yang sama dengan merger akuisisi domesik yaitu sebab saat kombinasi dari kedua
perusahaan ini dapat meningkatkan kinerja bisnis kedua perusahaan.
Perbedaan antara M&A Cross-Border dan domestik terletak pada perbedaan
geografi , budaya, pemerintahan tiap negara, serta efek pajak internasional
Belakangan ini, M&A Cross-Border menjadi salah satu pilihan yang
banyak dipraktekkan perusahaan-perusahaan di seluruh dunia. Hal ini dapat
dibuktikan dengan meningkatnya saham outward foreign direct investment
(OFDI) secara global dari US$549 milyar di tahun 1980 hingga menjadi US$
19 triliun di tahun 2009. OFDI tahunan negara-negara berkembang di dunia
mengalami perkembangan yang pesat yang bahkan turut memberikan
kontribusi cukup signifi kan selama kesulitan ekonomi yang baru saja
terjadi. Dari semua negara berkembang, Negara-negara berkembang di Asia
memberikan kontribusi OFDI yang paling besar yaitu mencapai lebih dari
US$2 triliun atau 10,5% dari total semua di dunia pada tahun 2009.
FDI (Foreign Direct Investment) akhir-akhir ini sebagian besar dilakukan
dalam bentuk M&A cross-border dibandingkan dengan investasi greenfi eld
. Hal ini dapat dibuktikan dengan meningkatnya jumlah
M&A cross-border dari tahun 1998 yang sebesar 23% menjadi 45% di tahun
2007. Di tahun 2008, jumlah M&A mencapai US$707 milyar yang meningkat
hampir sepuluh kali lipat dari tahun 1991-1996 yang hanya sebesar US$77
milyar. Walaupun sebagian besar pembelian M&A berasal dari negara maju
namun pertumbuhan pembelian M&A dari negara berkembang sudah
meningkat sangat signifi kan dalam beberapa dekade terakhir.
Tetapi, perkembangan merger dan akusisi yang semakin pesat dan
semakin terlibatnya banyak perusahaan dari berbagai negara tidak diimbangi
dengan perkembangan literatur mengenai merger dan akuisisi. Penelitianpenelitian terdahulu banyak yang berfokus pada kegiatan merger akusisi
domestik yang hanya berpusat pada transaksi antar perusahaan publik yang
ada di Amerika Serikat. meneliti kegiatan M&A selama
2000-2010 dalam 9 negara Asia berkembang yaitu China, Hong Kong,
India, negara kita , Korea, Malaysia, Philipina, Singapura dan Thailand. Hal
ini disebabkan sebab negara-negara ini yaitu pemain-pemain
utama aktivitas M&A di Asia.Foreign Direct Investment (FDI) sendiri biasanya terjadi sebab keputusan
dari perusahaan multinasional (MNE) untuk masuk ke dalam produksi
internasional dan memindahkan sebagian aktivitasnya ke negara lain
dalam bentuk M&A cross-border atau bentuk lainnya. Namun, belum ada
kerangka berpikir analitis yang menjelaskan mengenai semua motivasi
dari seluruh kegiatan investasi yang ada di suatu negara.
mencoba membuat model yang menunjukkan hubungan positif antara
pendapatan suatu negara (GDP) dengan tingkat investasi negara ini .
Namun, model yang dihasilkan ini kurang dapat
menjelaskan sebab lingkungan FDI dan M&A yang semakin kompleks.
Hal ini mengindikasikan bahwa ada beberapa faktor krusial lainnya yang
menentukan level investasi. Perusahaan-perusahaan memiliki motivasimotivasi tertentu untuk berinvestasi di negara lain. Motivasi ini dapat dibagi
menjadi 5 kelompok besar berdasarkan teori dan literatur empiris, yaitu:
Motivasi untuk mendapatkan sumber daya alam tertentu dari negaranegara yang kaya dengan sumber daya alam terutama sumber daya
alam yang langka akan menarik minat para pemain M&A cross-border.
Kesempatan untuk ekspansi atau akses ke pangsa pasar baru yang
bertujuan untuk memperkuat pasar yang sudah ada atau untuk
membangun dan membuat pasar baru (market development).
Meningkatkan efi siensi sehingga biasanya para investor akan mencari
wilayah berbiaya rendah dan memiliki kesempatan skala ekonomi
untuk kegiatan produksi dan operasi.
Kesempatan untuk mendapatkan aset sehingga perusahaan yang
mengakuisisi dapat menciptakan, menjaga dan memelihara posisi
bersaing mereka. Biasanya motivasi ini mengarah pada investasi dari
negara berkembang kepada negara yang lebih maju dibandingkan
dengan investasi antar negara berkembang
Financial development, dimana perekonomian suatu negara memegang
peranan penting dalam mempengaruhi keputusan investor untuk
investasi di luar negeri.
Model empiris dari penelitian ini yaitu M&A cross-border bilateral
antara negara yang ditetapkan sebagai fungsi dari ukuran pasar antara
perekonomian negara yang mengakuisisi dengan negara yang diakuisisi dengan proxy GDP per kapita yang sesungguhnya dan jarak negara. Sampel
yang dipakai yaitu semua aktivitas M&A cross-border dari 9 negara
berkembang di Asia yaitu China, Hong Kong, India, negara kita , Korea,
Malaysia, Philipina, Singapura dan Thailand selama tahun 2000 hingga
2009. Data didapatkan dari Thomson One Reuter yang meliputi tanggal
pengumuman, tanggal kesepakatan efektif, negara asal pengakuisisi dan
target akuisisi, nilai transaksi dan cara pembayaran.
Peneliti mengharapkan adanya hubungan yang positif antara ukuran
pasar negara tuan rumah dengan M&A cross-border dan hubungan negatif
antara jarak dengan M&A cross border. Hipotesis utama dari penelitian ini
yaitu implikasi fi nancial development terhadap M&A cross-border. Financial
development diukur dengan jumlah kredit relatif yang disediakan oleh bank
atau institusi keuangan terhadap GDP, kapitalisasi pasar saham relatif
terhadap GDP (equity) dan jumlah total mata uang lokal obligasi relatif
terhadap GDP (bond).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa terbukti adanya hubungan
positif yang signifi kan antara proxy dari fi nancial development dengan M&A
cross-border. Selain itu, terbukti bahwa sektor perbankan masih memegang
peranan penting dalam memfasilitasi kegiatan M&A cross-border sebab hasil
menunjukkan bahwa nilai sektor perbankan (credit) lebih tinggi dibandingkan
equity dan bonds yang juga memiliki hubungan yang positif signifi kan
terhadap M&A cross-border. Hal ini bisa saja terjadi apabila di wilayah
ini metode pembayaran M&A cross-border masih banyak didominasi
oleh kas sehingga pinjaman dari bank memegang peranan penting dalam
memfasilitasi suatu transaksi. Hanya saja, banyak negara yang tidak
menganjurkan untuk memakai bonds sebagai sumber pendanaan untuk
melakukan investasi terutama di luar negeri. Hal ini sesuai dengan pecking
order theory of corporate capital structure yang menyatakan bahwa suatu
perusahaan akan memprioritaskan dan mengurutkan sumber pendanaan
mereka berdasarkan biaya pendanaan yang harus dikeluarkan
Ukuran pasar yaitu faktor lain yang berkontribusi dalam
meningkatnya M&A cross-border. Namun hasil penelitian menunjukkan
bahwa hubungan antara keduanya relatif rendah dan lemah sehingga
ditemukan bahwa ada faktor-faktor lain yang lebih dapat menjelaskan pergerakan dari aktivitas M&A cross-border. Hal yang serupa juga terjadi
dengan variabel jarak yang memiliki hubungan negatif signifi kan terhadap
M&A cross-border sebab biaya informasi meningkat dengan jarak terutama
apabila dalam informasi yang asimetris.
Selain hal-hal ini , tujuan/destinasi M&A cross-border juga
memegang peranan penting dalam menentukan peran pembangunan
keuangan di negara asal. Negara maju dan negara berkembang memiliki
hasil penelitian yang berbeda. Hasil menunjukkan bahwa kebanyakan
investasi di negara yang berpenghasilan tinggi dilakukan dengan tukar
menukar saham sedang sebaliknya, di negara yang berpenghasilan
sedang dan rendah, sektor perbankan masih memegang peran krusial dalam
mendorong aktivitas M&A cross-border.
Seiring dengan meningkatnya integrasi ekonomi di dunia, M&A cross-border
menjadi hal yang semakin penting di masa mendatang baik bagi negara
berkembang maupun negara maju. Hal ini terbukti sebab hingga tahun
2007, sepertiga merger yang telah dilakukan di dunia berasal dari dua negara
yang berbeda. Alasan-alasan untuk melakukan OFDI dan M&A cross-border
bagi perusahaan-perusahaan di negara berkembang juga tidak jauh berbeda
dengan yang ada di negara maju termasuk memperluas kesempatan untuk
bertumbuh atau membangun pangsa pasar baru, dekat dengan pelanggan,
dan akses terhadap teknologi dan pengetahuan.
Adanya hubungan yang negatif signifi kan antara jarak dan M&A
cross-border yaitu suatu hal yang sudah diperkirakan, namun
hubungan yang rendah antara variabel ukuran pasar menunjukkan bahwa
faktor-faktor lain yang menjadi faktor pemicu M&A cross-border yang lebih
penting. Selain itu, pembangunan sektor keuangan di suatu negara menjadi
salah satu yang dapat memicu terjadinya merger dan akuisisi cross-border.
Negara yang lebih maju cenderung memiliki persyaratan pendanaan dan
modal untuk M&A yang lebih kompleks terutama apabila perusahaan target
berada di negara yang jauh lebih maju dibandingkan negara asalnya. Dalam hal
pendanaan, kredit di bank masih menjadi faktor dominan dalam pendanaan
eksternal walaupun pendanaan melalui equity juga cukup signifi kan.
Selama beberapa dekade terakhir, banyak penelitian yang membahas
mengenai pengaruh perbedaan budaya terhadap kinerja perusahaan merger
akuisisi (M&A). Beberapa di antaranya mengatakan bahwa perbedaan
budaya dapat menjadi hambatan besar dalam mencapai integrasi. Hal
ini konsisten dengan hipotesis cultural distance yaitu kesulitan,
biaya dan risiko akan semakin meningkat seiring dengan meningkatnya
perbedaan budaya di antara dua individu, grup, atau organisasi (Hofstede,
1980). Sementara beberapa penelitian menemukan adanya hubungan
negatif antara perbedaan budaya dengan kinerja perusahaan merger dan
akuisisi. Namun ada juga penelitian lain yang memiliki pandangan berbeda
yang mengatakan bahwa perbedaan budaya antara perusahaan-perusahaan
ini dapat menghasilkan value creation dan pembelajaran antar satu
sama lain
Dalam penelitian ini peneliti berpendapat bahwa perbedaan
budaya dalam merger dan akuisisi jauh lebih kompleks dibanding yang
dijelaskan dalam hipotesis cultural distance. Peneliti mengemukakan bahwa
hasil penelitian yang berlawanan ini disebabkan sebab mereka
membandingkan perusahaan yang memiliki level berbeda dalam hal:
budaya (nasional atau organisasi) dan organisasi yang diteliti (pengakuisisi
atau target). Selain itu penelitian-penelitian terdahulu tidak terlalu fokus
meneliti perbedaan budaya mana yang mempengaruhi kinerja perusahaan
merger dan akuisisi. Maka dengan menghubungkan perspektif sumber daya
manusia dan organisasi dalam perusahaan merger dan akusisi, peneliti ingin mengembangkan dan meneliti lebih lanjut mengenai pengaruh perbedaan
budaya terhadap kinerja merger dan akuisisi.
Penelitian ini lebih fokus pada aspek-aspek integrasi sosiokultural yang
bersangkutan dengan realisasi sinergi. Sinergi yang dimaksud yaitu
pembentukan perilaku positif terhadap organisasi baru dan penyatuan
identitas serta kepercayaan antar anggota organisasi. ada bukti yang
lebih mendalam pada penelitian sosial-psikologi yang menyatakan bahwa
seseorang akan lebih tertarik pada orang lain yang memiliki perilaku serta
nilai yang mirip dengannya (Darr dan Kurtzberg, 2000). Penelitian lain
menyebutkan bahwa konfl ik akan semakin meningkat saat anggotaanggota organisasi tidak saling menghormati nilai-nilai dan tidak ada
kepercayaan satu sama lain (Lewicki dan Bunker, 1995).
Di sisi lain, manajer yang mengakuisisi biasanya berperilaku superior
dan memperlakukan anggota perusahaan target sebagai inferior. Dalam
merger dan akuisisi lintas budaya biasanya muncul perasaan permusuhan,
kebencian dan ketidakpercayaan yang mungkin disebabkan oleh pandangan
stereotip antar satu sama lain. Argumen-argumen ini mendorong
peneliti membuat hipotesis pertama:
Hipotesis 1 (H1
) : Perbedaan budaya antara perusahaan merger
berhubungan negatif dengan hasil integrasi sosial
budaya.
Peneliti terdahulu menyatakan bahwa akan sulit memprediksi apakah
manfaat perbedaan budaya dalam hal peningkatan transfer kemampuan,
berbagi sumber daya serta pembelajaran satu sama lain akan mengimbangi
atau melebihi hambatan yang disebabkan oleh perbedaan itu sendiri. Dengan
kata lain integrasi sosial budaya yang buruk tidak akan mencapai realisasi
sinergi yang baik. Selain itu seiring dengan meningkatkan cultural distance,
akan semakin besar kemungkinan meningkatnya praktek perusahaan yang
tidak kompatibel sehingga justru merusak kesuksesan transfer kemampuan,
pembagian sumber daya serta pembelajaran satu sama lain Oleh sebab itu peneliti menyimpulkan hipotesis kedua yaitu:Hipotesis 2 (H2
) : Perbedaan budaya antara perusahaan merger berhubungan negatif dengan realisasi sinergi
bahwa persepsi perbedaan budaya
mempengaruhi harapan investor mengenai kinerja masa depan perusahaan.
Hal ini didasarkan pada prinsip utama ekonomi yaitu pasar saham
menggabungkan semua informasi yang tersedia ke dalam harga saham saat
ini. Pasar saham juga tidak hanya mempertimbangkan kinerja keuangan
perusahaan namun juga faktor lain seperti sumber daya manusia dan
situasi organisasi ini . Sehingga dapat dikatakan bahwa investor juga
mempertimbangkan kesesuaian budaya dalam penggabungan perusahaan
ini . Dari penelitian terdahulu ini peneliti menyimpulkan hipotesis
berikutnya yaitu:
Hipotesis 3 (H3
) : Perbedaan budaya antara perusahaan merger berhubungan negatif dengan return pemegang saham pengakuisisi/acquirers.
Peneliti memakai moderat dalam menghubungkan antara
perbedaan budaya dengan realisasi sinergi dan return pemegang saham.
Dua moderat yang dipakai antara lain dimensi perbedaan budaya
dan tingkat keterkaitan antar perusahaan. Telah dikemukakan bahwa
budaya organisasi dan budaya nasional yaitu dimensi yang berbeda
dengan berbagai macam sikap dan perilaku.
menyatakan bahwa budaya nasional lebih memiliki kesadaran dan lebih
menerima perubahan dibanding budaya organisasi. Selain itu ditemukan
bahwa perbedaan budaya tingkat organisasi berhubungan negative dengan
komitmen serta kerja sama karyawan perusahaan. Penelitian ini juga
menunjukkan bahwa beberapa masalah terkait integrasi sosial budaya justru
semakin kuat dalam tingkat domestik dibanding tingkat cross-border. Hal
ini disebab kan level nasional cenderung lebih memperhatikan isuisu budaya yang penting namun kurang terlihat, dibanding level organisasi
yang cenderung menngabaikannya. Pernyataan ini mendorong peneliti
menyimpulkan hipotesis keempat yaitu:
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, perbedaan budaya dapat
meningkatkan keunggulan bersaing suatu perusahaan sebab adanya
sumber daya dan kemampuan yang unik dan potensial. Namun nyatanya tidak semua perbedaan budaya memiliki nilai yang berpotensi. bahwa akuisisi antar negara yang berbeda
dapat meningkatkan pengembangan keahlian teknologi, memicu solusi
baru dan mendorong inovasi sebab perbedaan level nasional ini lebih
memiliki beragam ide, praktik dan rutinitas yang melengkapi satu sama lain.
M&A cross-border yang yaitu bagian dari culture distance juga
dapat menghasilkan berbagai macam manfaat dalam hal skala ekonomi,
ketersediaan sumber daya yang langka dan masih banyak lagi Sehingga dapat disimpulkan bahwa strategi M&A cross-border
akan lebih mampu mengeksploitasi peluang pasar asing dibanding strategi
lain. Argumen-argumen ini mendorong peneliti menyimpulkan
hipotesis keempat yaitu:
Hipotesis 4A : Perbedaan budaya level organisasi antara perusahaan
merger lebih berhubungan negatif dengan integrasi sosial
budaya dibanding perbedaan budaya level negara (crossborder)
Hipotesis 4B : Perbedaan budaya level organisasi antara perusahaan
merger lebih berhubungan negatif dengan realisasi sinergi
dibanding perbedaan budaya level negara (cross-border)
Hipotesis 4C : Perbedaan budaya level organisasi antara perusahaan
merger lebih berhubungan negatif dengan return
pemegang saham dibanding perbedaan budaya level
Negara (cross-border)
Tingkat keterkaitan antar perusahaan dapat menjadi moderator
yang cukup potensial antara perbedaan budaya dan hasil dari merger dan
akuisisi sebab sangat berpengaruh pada level integrasi
Peneliti terdahulu menyatakan bahwa merger dan akuisisi yang memiliki
hubungan kuat umumnya memerlukan level integrasi yang lebih tinggi
yang dapat mengantar perusahaannya menuju organisasi yang lebih besar
serta memiliki karyawan yang berinteraksi secara intensif.
juga berargumen bahwa perbedaan antara satu budaya dengan yang lainnya
tidak terlalu memiliki arti sampai budaya ini harus berinteraksi satu sama lain. Sejalan dengan pendapat ini , merger dan akuisisi yang
memerlukan level integrasi yang rendah akan memerlukan lebih sedikit
interaksi antar anggota dalam masing-masing perusahaannya sehingga
mengurangi tekanan paska akuisisi dan kemungkinan terjadinya masalah
antara budaya ini .
Selain itu perusahaan merger yang keterkaitannya kuat akan memakan
biaya lebih besar dan meningkatkan masalah dalam hal budaya maupun
sumber daya di dalamnya . Integrasi dengan level tinggi juga
dapat memicu karyawan lebih menolak perubahan sehingga justru
mengagalkan realisasi sinergi. Situasi ini akan semakin parah jika
perbedaan budaya semakin besar.
bahwa saat tim top
management lebih menoleransi perbedaan budaya, maka ekspektasi earning
pasar akan semakin tinggi. saat merger dan akuisisi dalam integrasi
yang kuat, pengakuisisi akan cenderung kurang menoleransi budaya
dan justru memaksakan budaya dan prakteknya terhadap perusahaan
target. Hal ini dapat menimbulkan konfl ik dan menurunkan kinerja
karyawan seperti pernurunan produktivitas, tingginya tingkat absensi
bahkan perpindahan karyawan (Hambrick dan Cannella, 1993). Penelitianpenelitian ini mendorong peneliti menyimpulkan hipotesis kelima:
Hipotesis 5A : Perbedaan budaya berhubungan negatif dengan hasil
integrasi sosial budaya saat level keterkaitan antar
perusahaan tinggi
Hipotesis 5B : Perbedaan budaya berhubungan negatif dengan realisasi
sinergi saat level keterkaitan antar perusahaan tinggi
Hipotesis 5C : Perbedaan budaya berhubungan negatif dengan return
pemegang saham saat level keterkaitan antar perusahaan
tinggi
Hasil penelitian dari penelitian ini menunjukkan seperti di bawah ini:
Terbukti bahwa perbedaan budaya antara perusahaan merger
berhubungan negatif dengan hasil integrasi sosial budaya.
Terbukti bahwa perbedaan budaya antara perusahaan merger
berhubungan negatif dengan realisasi sinergi. Terbukti bahwa perbedaan budaya antara perusahaan merger
berhubungan negatif dengan return pemegang saham pengakuisisi /
acquirers.
Terbukti bahwa perbedaan budaya level organisasi antara perusahaan
merger lebih berhubungan negatif dengan integrasi sosial budaya
dibanding perbedaan budaya level negara (cross-border)
Terbukti bahwa perbedaan budaya level organisasi antara perusahaan
merger lebih berhubungan negatif dengan realisasi sinergi dibanding
perbedaan budaya level negara (cross-border)
Tidak terbukti bahwa perbedaan budaya level organisasi antara
perusahaan merger lebih berhubungan negatif dengan return pemegang
saham dibanding perbedaan budaya level Negara (cross-border)
Terbukti bahwa perbedaan budaya berhubungan negatif dengan hasil
integrasi sosial budaya saat level keterkaitan antar perusahaan tinggi
Terbukti bahwa perbedaan budaya berhubungan negatif dengan
realisasi sinergi saat level keterkaitan antar perusahaan tinggi
Tidak terbukti bahwa perbedaan budaya berhubungan negatif dengan
return pemegang saham saat level keterkaitan antar perusahaan tinggi
Hasil dari meta-analisis dalam penelitian ini menunjukkan bahwa
perbedaan budaya memiliki dampak terhadap integrasi sosial budaya,
realisasi sinergi dan return pemegang saham. Penelitian ini memakai
meta analisis yang memisahkan hasil penelitian-penelitan dan mendeteksi
efek moderasi yang tidak diuji dalam penelitian-penelitian terdahulu
sehingga menghasilkan hasil menarik dalam meta analisis penelitian ini.
Dengan meta analisis, peneliti dapat mencapai konklusi bahwa perbedaan
budaya dapat menjadi harta maupun kewajiban dalam merger dan akuisisi,
tergantung dari dimensi budaya dan tingkat keterkaitan antar perusahaan.
Hasil dari analisa moderator menunjukkan bahwa merger dan akuisisi
yang memerlukan level integrasi yang tinggi justru menciptakan hambatan
menuai manfaaat integrasi berupa masalah sosial budaya. Bahkan semakin
kuat level intergrasinya, akan semakin tinggi risiko kegagalan implementasi
dan realisasi sinergi dalam perusahaan ini . sedang merger dan
akuisisi yang memerlukan level integrasi yang lebih rendah, khususnya yang
memiliki perbedaan budaya dalam level nasional (cross-border) lebih mampu menciptakan manfaat dari integrasi itu sendiri tanpa harus menghadapi
masalah sosial budaya.
Penelitian ini memberikan wawasan baru mengenai dampak perbedaan
budaya terhadap merger dan akuisisi. Namun seperti penelitian-penelitian
lainnya, penelitian ini juga memiliki batasan dan kekurangan yang mungkin
dapat dikembangkan bagi penelitian selanjutnya. Hambatan pertama yaitu
penelitian ini meneliti dampak perbedaan budaya pada perusahaan pra
merger terhadap kinerja perusahaan pasca merger. Sehingga ada beberapa
isu yang berhubungan dengan proses integrasi yang butuh dieksplorasi lebih
lanjut, termasuk proses integrasi yang bersifat sementara; bagaimana sosialbudaya dan proses integrasi tugas berinteraksi dalam menghasilkan sinergi
realisasi; dan bagaimana perbedaan-perbedaan budaya ini mampu
mengembangkan pemindahan kemampuan dan pembelajaran satu sama
lain. Hal-hal tersbut tidak dapat dengan mudah diteliti dengan penelitian
cross-sectional maupun dengan survei. Penelitian langsung di lapangan atau
studi masalah longitudinal dapat menghasilkan pemahaman yang lebih kaya
mengenai pengaruh perbedaan budaya terhadap kesuksesan merger dan
akuisisi.
Hambatan kedua yaitu moderator yang dipakai dalam penelitian
ini hanya menangkap aspek statis dalam hubungan antara pengakuisisi dan
target. Padahal sebenarnya dampak perbedaan budaya terhadap merger
dan akuisisi ini juga sangat tergantung dari bagaimana perbedaan
ini dikelola seperti adanya toleransi budaya dari pengakuisisi, tingkat
otonomi atau keefektifan kepemimpinan. Sehingga isu selanjutnya yang
perlu dipertanyakan dan diteliti lebih lanjut bukan lagi mengenai apakah
perbedaan budaya menjadi persoalan dalam merger dan akuisisi, namun
lebih kepada bagaimana perbedaan ini mempengaruhi proses integrasi
dan apa yang dapat dilakukan untuk mengelola perbedaan ini secara
lebih efektif.
Dalam persaingan pasar global yang semakin ketat, perusahaan akan
mengalami kemunduran apabila tidak melakukan perkembangan terus
menerus untuk memenuhi strategi yang diperlukan untuk menghadapi
lingkungan yang semakin kompetitif. Untuk memenuhi kebutuhan ini ,
merger dan akuisisi menjadi pilihan strategi yang sering dipakai oleh
perusahaan susaha mendapatkan sumber daya yang baru. Walaupun
strategi ini sering dipakai oleh perusahaan-perusahaan di seluruh dunia, bahwa sebanyak 60% hingga
80% dari semua kegiatan M&A tidak berhasil untuk meningkatkan nilai/
value organisasi. Penelitian ini didasari oleh penelitian-penelitian terdahulu
yang mencoba untuk menjelaskan kesuksesan dan kegagalan merger dengan
strategi yang dimiliki.
Kegiatan M&A menurut perspektif resources-based dapat dilihat
sebagai suatu tindakan strategik yang dapat membantu perusahaan untuk
mendapatkan sumber daya yang ada untuk tetap mengikuti perubahan
lingkungan yang ada , bahwa penekanan strategi terutama strategi
prioritas perusahaan akan berdampak pada kinerja keuangan perusahaan.
Berdasarkan hal-hal ini , peneliti berpendapat bahwa persamaan atau
perbedaan strategi menjadi kunci penting perusahaan merger dan dengan
adanya penekanan terhadap strategi dapat diketahui apakah konfi gurasi
sumber daya perusahaan merger dapat meningkatkan nilai (value). Dengan
memeriksa reaksi investor terhadap berbagai tipe motif merger, perusahaan
dapat memposisikan merger untuk memberi sinyal nilai kepada investor.
Secara ringkas, ada tiga tujuan utama dalam penelitian ini, yaitu:
Menekankan pentingnya penyelarasan strategi sebagai salah satu hal
yang berpengaruh terhadap peningkatan nilai (value) organisasi pascamerger yang dapat menyamakan orientasi strategi perusahaan hasil
merger.Melihat dampak motif merger dalam peningkatan nilai organsiasi atas
proses M&A yang terjadi.
Mendemonstrasikan bagaimana aspek marketing terutama iklan (yang
berhubungan dengan R&D) dapat mempengaruhi peningkatan nilai
dalam aktivitas merger dan akuisisi di industri yang berbeda.
Dalam penelitian ini, portfolio abnormal return menjadi variabel dependent
yang menangkap adanya peningkatan nilai dalam konteks merger.
Konsisten dengan penelitian terdahulu peneliti fokus kepada dampak merger akuisisi kepada
perusahaan gabungan dan menilai keseluruhan portfolio abnormal return
yang timbul di perusahaan gabungan. Pengukurannya didasarkan pada
reaksi pasar saham terhadap perusahaan pengakuisisi dan perusahaan
target atas dilakukannya merger. Apabila hal ini dilakukan maka dapat
menangkap keyakinan investor sehingga dapat mengetahui selisih antara
nilai perusahaan gabungan dibandingkan dengan nilai kedua perusahaan
sebelum bergabung yang dimana ekspektasinya dapat tercermin pada arus
kas perusahaan gabungan di masa depan.
Mensinergikan strategi (strategic alignment) berarti melihat seberapa
banyak kesamaan konfi gurasi sumber daya pemasaran dan R&D yang
dimiliki oleh perusahaan gabungan. Penekanan keselarasan strategi
yang tinggi berarti perusahaan gabungan memiliki kesamaan pola yang
tinggi atas alokasi sumber dayanya sehingga dapat meningkatkan kinerja
perusahaan dengan tiga cara. Pertama, apabila perusahaan gabungan dapat
mengelompokkan sumber daya maka dapat meningkatkan economies of scale
baik dari sisi produksi dan distribusi yang berdampak pada pengurangan
biaya dan meningkatnya kinerja perusahaan pasca merger, Kedua, merger antar perusahaan dengan strategi sejenis
dapat memfasilitasi pemasaran dan integrasi organisasi dan memperkuat
hubungan dengan pelanggan (Homburg and Bucerius 2005). Dan yang
terakhir, perusahaan gabungan akan memiliki norma dan nilai yang sama
yang menjadi salah satu alasan kuat keberhasilan merger Banyak penelitian terdahulu yang
menemukan bahwa kesamaan antar perusahaan gabungan meningkatkan
nilai dan berdampak besar bagi kinerja perusahaan ,Dengan banyaknya diskusi mengenai peran penting baik tinggi atau
rendahnya penekanan strategi dalam mempengaruhi kinerja pasca merger
secara positif maka terbentuklah hipotesis:
H1 : Tingginya penekanan keselarasan strategi berdampak pada lebih
besarnya nilai perusahaan sesudah merger diumumkan dibandingkan
dengan rendahnya penekanan keselarasan strategi
H1Alt : Rendahnya penekanan keselarasan strategi berdampak pada lebih
besarnya nilai perusahaan sesudah merger diumumkan dibandingkan
dengan tingginya penekanan keselarasan strategi
Namun peneliti sadar bahwa motivasi dari merger itu sendiri harus
dipertimbangkan sehingga motivasi-motivasi yang memicu terjadinya
merger harus dijelaskan terlebih dahulu. Basis dari merger dibagi menjadi
dua yaitu konsolidasi dan diversifi kasi (Anand and Singh 1997). Dengan
memakai konsolidasi, perusahaan dapat memperkuat posisinya di
pasar produk yang sudah ada, meningkatkan efi siensi, mampu menawarkan
banyak produk. Dengan peningkatan yang dialami, perusahaan dapat
mencapai efi siensi dalam hal produksi, pemasaran bahkan distribusi yangdapat membawa perusahaan pada sinergi operasional yang lebih tinggi dan
biaya yang lebbih rendah ,
sedang dengan diversifi kasi, perusahaan mampu memperluas
bisnisnya baik di bidang/industri bisnis yang sama maupun berbeda.
Tujuan utama dari diversifi kasi yaitu mencapai economies of scope diantara
tahap-tahap produksi yang sukses (Wernerfelt 2005). dengan industri
terkait, perusahaan dapat meningkatkan teknologi atau produk ( sedang dengan bisnis yang tidak terkait perusahaan
dapat meningkatkan pangsa pasar dengan produk-produk terbaru.
Peneliti berpendapat bahwa baik merger konsolidasi maupun diversifi kasi
dapat menciptakan atau menurunkan nilai tergantung dari penekanan
keselarasan strategi diantara perusahaan-perusahaan yang terlibat merger.
Dengan mempertimbangkan motif merger dalam penelitian ini maka dapat
dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H2a : Merger berbasis konsolidasi dibawah penekanan keselarasan strategi
yang tinggi berdampak pada meningkatnya nilai perusahaan sesudah
pengumuman merger dikeluarkan dibandingkan dengan merger
berbasis konsolidasi dibawah penekanan keselarasan strategi yang
rendah
H2b : Merger berbasis diversifi kasi dibawah penekanan keselarasan strategi
yang rendah berdampak pada meningkatnya nilai perusahaan sesudah
pengumuman merger dikeluarkan dibandingkan dengan merger
berbasis diversifi kasi dibawah penekanan keselarasan strategi yang
tinggi
Pengujian terhadap model menunjukkan bahwa dampak dari selisih/
perbedaan penekanan strategi yaitu negatif dan signifi kan yang artinya
penekanan strategi yang semakin mirip/sama semakin baik bagi perusahaan
gabungan. Hasil ini lebih mendukung hipotesis 1 (H1
) dibandingkan hipotesis
1 alternatif (H1Alt). Selain itu, model juga menunjukkan bahwa perbedaan
penekanan strategi dalam konsolidasi yaitu negatif dan signifi kan. Hal
ini berarti bahwa merger dalam motivasi konsolidasi dengan penekanan
keselarasan strategi yang tinggi mengarahkan perusahaan pada peningkatan
nilai yang lebih tinggi sehingga membuktikan hipotesis 2a (H2a). Di lain pihak, dampak perbedaan penekanan strategi diantara pihak pengakuisisi
dan target dalam motivasi diversifi kasi menghasilkan hasil yang positif
dan signifi kan. Hasil ini berarti bahwa rendahnya penekanan keselarasan
strategi dalam motivasi diversifi kasi membawa pada return yang tinggi
sehingga hipotesis 2b (H2b) terbukti.
Dari beberapa penelitian seperti Tower Watson (), Davis ()
dan Limieux () dalam melakukan Merger dan Akuisisi tentu
banyak sekali faktor yang menentukan keberhasilan dan kegagalan
perusahaan. Menurut beberapa penelitian, ada 20 faktor yang mempengaruhi
keberhasilan dan kegagalan dalam merger dan akuisisi. Dari dua puluh
faktor ini lalu di rangkum menjadi tiga kelompok besar yaitu
aspek due diligence, budaya dan kepemimpinan.
ASPEK DUE DILIGENCE
Due diligence yaitu penilaian mendalam mengenai hukum, keuangan,
dan risiko bisnis yang terkait dengan merger atau akuisisi, yang dilakukan
kedua belah pihak terlepas sebagai pihak yang membeli, menjual, atau
menggabungkan perusahaan. Due diligence dilakukan bukan tanpa adanya
tujuan. Berikut ini yaitu tujuan dilakukannya due diligence menurut Davis ).
Untuk memastikan harga dan metode pembayaran yang tepat jika
sepakat melakukan merger dan akuisisi.
Untuk menentukan detail yang mungkin relevan dalam penyusunan
perjanjian merger atau akuisisi
Untuk mengevaluasi risiko hukum dan keuangan dari transaksi
Untuk mengevaluasi kondisi fi sik peralatan dan juga properti berwujud
dan tidak berwujud lainnya yang termasuk dalam transaksi
Untuk menganalisis masalah terjadinya monopoli yang potensial yang
dapat menghambat merger atau akuisisi
Untuk memastikan kepatuhan terhadap hukum yang relevan dan
mengungkapkan pembatasan regulasi untuk transaksi yang diusulkan
Untuk mengetahui kewajiban atau risiko yang mungkin dapat
menghancurkan kesepakatan
Faktor yang memicu keberhasilan dan kegagalan merger dan
akuisisi menurut Mallikarjunapa dan Nayak (2007) yang terkait dalam due
diligence yaitu kelengkapan dan kecukupan due Diligence. Due diligence yang
tidak lengkap dan tidak memadai cukup sering memicu kegagalan
merger. Ada 2 hal menurut Lemieux dan Banks (2007) yang penting dalam
due diligence yang mempengaruhi kelengkapan dan kecukupan due diligence
yang nantinya akan mempengaruhi keberhasilan suatu due diligence, yaitu
jumlah orang yang melakukan due diligence dan durasi pelaksanan due
diligence.
Due diligence harus dilakukan dalam waktu yang cukup dan realistis
untuk memperoleh data-data dan informasi yang memadai untuk menilai
apakah merger dan akuisisi dapat dilakukan, menguntungkan dan dapat
bertahan di dunia bisnis. Seringkali due diligence dilakukan dalam tempo
yang terlalu singkat atau biasanya proses due diligence dilakukan tidak
sampai selesai, sebab masing-masing pihak terlalu percaya satu sama
lain. Ada kemungkinan perusahaan ini yaitu perusahaan yang
besar dan sukses, tetapi tidak menutup kemungkinan perusahaan ini
memiliki masalah yang tidak diketahui pihak luar, seperti kecurangan
dalam pelaporan keuangan, yang tentu saja tidak bisa diketahui melalui due
diligence yang dilakukan dalam waktu yang singkat.
Jumlah orang yang melakukan due diligence juga sebaiknya tidak
terlalu banyak namun cukup untuk mendapatkan informasi yang cukup
dan berguna dalam proses due diligence demi keberhasilan merger atau
akuisisi dalam jangka waktu due diligence yang telah ditentukan. Berikut ini
yaitu lingkup standard due diligence yang harus diperiksa menurut Davis
(2009) yang nantinya dapat menentukan keberhasilan due diligence dari segi
kelengkapan dan kecukupan. Status organisasi
Memastikan memiliki semua dokumen penting perusahaan seperti
akta pendirian dan laporan tahunan saat ini, untuk memastikan bahwa
perusahaan yang dibeli sudah sepatutnya diatur sebagai perusahaan,
kemitraan terbatas, LLC, dan sebagai entitas lainnya. Identitas petinggi
dan direktur, serta otoritasnya juga harus diketahui. Selain itu semua
notulen, catatan, dan suara pemegang saham, serta rapat direksi harus
diperiksa untuk memastikan bahwa transaksi merger dan akusisi
ini disetujui. Selain itu langkah-langkah pertahanan perusahaan
yang akan dibeli, seperti hak untuk membeli saham tambahan atau
pembatasan direksi sebagai otoritas, harus diperiksa dan dievaluasi
dampaknya pada transaksi merger dan akuisisi yang akan dilakukan.
Kewajiban kontraktual
Semua kewajiban kontraktual harus diperiksa, seperti perjanjian
pemasok, perjanjian joint venture, sewa, lisensi, perjanjian kerja, dan
kewajiban keuangan. Pembeli harus menentukan kewajiban kontraktual
itu akan dilanjutkan atau tidak , dan apakah rencana penjualan kepada
pembeli akan menghasilkan konsekuensi pada kontrak apapun. Setiap
persetujuan kontrak perlu dianalisa untuk mencari masalah apapun pada
kewajiban kontraktual pembeli. Hutang kepada pemasok, serta hutang
kepada bank dan pihak lain harus dikonfi rmasi dan dipertimbangkan
dalam setiap perhitungan nilai akuisisi.
Karyawan
Pembeli mungkin akan mempertahankan karyawan kunci dari perusahaan yang akan dibeli, atau memfasilitasi perubahan kepemimpinan,
atau tetap mempekerjakan karyawan yang sudah lama. Pembeli juga
harus mempertimbangkan kontrak karyawan untuk menentukan gaji,
bonus, dan benefi t, serta apakah merger dan akuisisi akan menyebabkan pembeli membayar kompensasi tambahan. Kontrak serikat, keluhan dan pengaduan semuanya harus diperiksa. Status karyawan yang
bukan warga negara juga harus diperiksa, sebab ijin imigrasi biasanya
dipengaruhi oleh nama dari pemberi kerja, dan jika sebab merger dan
akuisisi pemberi kerja berubah, maka hal ini akan berpengaruh pada
karyawan ini . Pemeriksaan latar belakang dan sejarah kejahatan
dari karyawan kunci, pendiri, dan petinggi juga harus dilakukan. Asuransi
Kontrak asuransi harus ditinjau untuk kecukupan cakupan, konfl ik
dengan perjanjian asuransi pembeli, dan kepatuhan oleh penjual.
Pemberi asuransi harus diberitahu tentang perubahan kepemilikan.
Pajak
Pajak selama beberapa tahun sebelumnya harus diperiksa, dan
pembayaran pajak terutang, cukai, pajak penghasilan dan pajak lainnya
harus dikonfi rmasi dengan otoritas perpajakan.
Akuntansi
Pembeli harus memastikan bahwa perusahaan yang dibeli telah
memakai standar akuntansi yang benar dalam menyiapkan laporan
keuangan yang akurat dan lengkap. Perusahaan yang akan dibeli
biasanya tidak mau membuktikan kepatuhan pada standar-standar
ini , sebab praktik akuntansi mereka tidak serinci dan tidak seketat
sesuai standar-standar ini , sehingga memilih untuk dimerger atau
diakuisisi dibandingkan melakukan IPO susaha menjadi terbuka.
Imbalan kerja
Imbalan kerja seperti dana pensiun dan dana untuk cacat harus ditinjau
untuk menentukan kepatuhan terhadap peraturan yang berlaku.
Pendanaan imbalan ini harus dikaji oleh para ahli. Perusahaan
pembeli ingin tahu apakah imbalan atau kompensasi akan dipicu oleh
rencana penjualan. Dampak dari transaksi pada setiap opsi kepemilikan
saham karyawan (ESOP) harus dievaluasi.
Litigasi dan kewajiban produk
Tuntutan hukum yang ada harus diperiksa untuk menentukan
kewajiban yang berpotensi akan ditanggung pembeli dan juga ancaman
masalah hukum.
Kewajiban lingkungan
Penilaian lokasi limbah berbahaya mungkin cocok untuk semua
bangunan yang dimiliki atau dikuasai oleh penjual. sebab pihak yang
mencemari mungkin bertanggung jawab atas biaya pembersihan bahkan
sesudah properti dijual, pembeli juga mungkin perlu untuk menilai
properti yang telah dijual oleh perusahaan yang akan dibeli. Pembeli
mungkin bertanggung jawab atas biaya pembersihan sebagai operator
atau pemilik bangunan yang didapatkan dari merger dan akuisisi. Penilaian dari akuisisi
Proyeksi keuangan, yang yaitu satu-satunya indikator yang wajar
dari nilai akuisisi kepada pembeli, hanyalah tebakan untuk kinerja masa
depan. Pembeli perlu mempelajari pasar dan basis pelanggan dari penjual
dan memprediksi pengaruh transaksi pada para pelanggan. Pelanggan
dari perusahaan yang diakuisisi atau dimerger harus dihubungi untuk
menentukan masalah kontrol kualitas atau kekurangan produk lainnya,
serta untuk memverifi kasi piutang. Pesaing juga harus diperhatikan,
untuk menentukan bagaimana kinerja perusahaan yang akan dibeli
relatif terhadap kompetisi dan prediksi pesaing di masa depan mengenai
pasar.
Antitrust. Pembeli harus memeriksa apakah merger dan akuisisi yang
dilakukan akan menghasilkan monopoli atau tidak.
Aturan luar negeri. Banyak perusahaan yang melakukan merger
atau akuisisi dengan perusahaan luar negeri. Ahli hukum lokal harus
disewa pada awal proses untuk menganalisa hukum setempat untuk
menentukan transaksi merger atau akuisisi bisa dilakukan atau tidak,
dan untuk menyediakan pendapat mendalam dari setiap konsekuensi
hukum tambahan dari transaksi merger atau akuisisi.
Properti intelektual
Semua paten, hak cipta, merek dagang dan rahasia dagang yang dimiliki
oleh perusahaan yang akan dibeli perlu diidentifi kasi dan dikatalogkan.
Tingkat review akan tergantung pada nilai yang diberikan oleh pembeli
untuk aset ini . Jika tujuan utama pembeli dalam membuat akuisisi
ini yaitu untuk memperoleh produk kunci untuk meningkatkan lini
produk, maka paten atau hak cipta yang melindungi hak-hak dalam
produk yang akan menjadi jauh lebih penting. Pembeli perlu memastikan
bahwa paten yang dimiliki oleh perusahaan yang akan dibeli, dan bahwa
karyawan yang menemukan atau menciptakan produk tidak mengklaim
hak-hak individu. Setiap lisensi paten perlu ditinjau. Klaim paten akan
menentukan dengan tepat apa yang menjadi hak perusahaan untuk
melarang pihak lain untuk membuat dan memasarkan produk serupa.
Jika paten tidak dibuat secara cermat dan pintar, pembeli mungkin
menemukan bahwa aset yang paling berharga menjadi tidak berharga
sebab pesaing dapat melakukan reverse engineering atau bekerja di
sekitar itu. Penyimpanan dokumen. Pembeli perlu mengetahui lokasi semua
dokumen, termasuk catatan keuangan dan pajak, catatan sumber daya
manusia, dan bukti kepatuhan pemerintah.
Sebelum melakukan due diligence, sebaiknya ditentukan dahulu
lingkup informasi yang harus dicari, apakah semua informasi mengenai
salah satu pihak, atau sebagian informasi saja seperti pendapatan saja, atau
cash fl ow saja, dan lain-lain. Dalam due diligence sebaiknya informasi yang
didapatkan sebaiknya sesuai dengan tujuan yang telah ditentukan. Informasi
yang terlalu banyak hanya membuang waktu dan sumber daya, sebab tidak
semuanya dipakai dalam mengambil keputusan terkait due diligence. Tetapi
informasi yang terlalu sedikit lebih berpotensi memicu kegagalan
dalam merger akuisisi, sebab keputusan meger dan akuisisi yang diambil
tidak berdasarkan informasi minimal yang diperlukan untuk melakukan
merger atau akuisisi, atau dapat dikatakan terjadi information asymmetry.
masalah 1: Mitta Steel Due Dilligence
Contoh masalah keberhasilan merger dan akuisisi yang terkait due diligence
yaitu proses akuisisi pabrik baja Siscartsa II di Meksiko oleh ISPAT
Steel (sekarang Mittal Steel), perusahaan dari India pada tahun 1991.
Sebelum melakukan akuisisi terhadap Siscartsa II, Mittal Steel melakukan
due diligence terlebih dahulu terhadap Siscartsa II yang dilakukan oleh 20
orang manager yang mewakili semua fungsi dari cabang ISPAT steel di
Trinidad dan negara kita . Mereka dibagi dalam tim yang masing –masing
akan melakukan due diligence di area keuangan, pemasaran, manajemen
dan biaya. Selain itu setiap tim diminta untuk memeriksa hasil pemeriksaan
tim lainnya untuk mengurangi bias dan ketidaktelitian dalam due diligence.
Hasil dari due diligence yang dilakukan ISPAT Steel yaitu bahwa Iscartsa II
sering terganggu sebab masalah teknis, hanya beroperasi pada kapasitas
20%, memproduksi lembaran baja yang berkualitas rendah, dan banyak
karyawannya yang tidak bersemangat dalam bekerja. sesudah menemukan
masalah dalam pabrik baja ini , ISPAT tetap melakukan akuisisi dengan
biaya $ 220 juta yang menurut mereka tepat, sebab mereka melihat Siscartsa
II memiliki potensi yang bagus di masa depan selama masalah-masalah yang
ditemukan dalam due diligence ini dapat diatasi. Ternyata ISPAT tidak
salah, dan dengan strategi yang tepat dalam mengatasi masalah-masalah yang ditemukan dalam due diligence dan juga kerja keras dari karyawankaryawannya, Siscartsa menjadi salah satu pusat pendapatan ISPAT Steel.
masalah 2: Sherwood Brands Due Dilligence
Contoh kegagalan merger dan akuisisi terkait due diligence yaitu Sherwood
Brands dan Asher Candy, di mana Sherwood Brands mengakuisisi
Asher Candy sesudah melakukan due diligence selama 21 hari, walaupun
tidak menerima semua informasi yang diinginkan dari due diligence yang
dilakukan. Dalam masalah ini, Sherwood Brands telalu percaya pada proyeksi
pendapatan di masa depan yang dibuat oleh Asher Candy. Namun sesudah
proses akuisisi terjadi, Sherwood Brands baru menemukan bahwa ternyata
banyak kewajiban Asher Candy yang tidak diungkapkan, seperti kegagalan
dalam membayar dana pensiun sebesar $401.000 dan pajak yang belum
dibayar.
masalah 3: CIMB Niaga
Bank Niaga dan Bank Lippo telah bergabung menjadi Bank CIMB Niaga
pada 1 November 2008. Penggabungan kedua bank ini yaitu opsi
terbaik bagi seluruh pemangku kepentingan yang diambil oleh Pemegang
Saham dalam rangka mematuhi kebijakan Bank negara kita khususnya
mengenai Kebijakan Kepemilikan Tunggal. Merger ini menghasilkan bank
dengan total aset di atas Rp 100 triliun dan mengkokohkan posisi sebagai
bank keenam terbesar di negara kita berdasarkan aset. Kebanyakan proses
merger gagal untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Namun hal ini tidak
terjadi pada merger yang dilakukan CIMB Niaga. Memahami masalah-masalah
mengenai gagalnya merger yaitu langkah awal untuk mencegah hal
itu terjadi pada proses mergernya.
lalu CIMB Niaga mulai dengan merumuskan due diligence dan
tata kelola proses merger dengan suatu pendekatan yang terstruktur. Hal ini
diperlukan sebab kompleksitas proses merger serta ketatnya jadwal waktu,
sementara CIMB Niaga harus memastikan bahwa operasional perbankan
terus berlangsung secara efi sien. CIMB Niaga harus mempertahankan
kualitas layanan nasabah selama proses merger. Proses due diligence ini
terdiri dari dua tahapan yaitu conduct feasibility study selama 5 bulan dan
regulatory approval selama 5 bulan. Proses ini dimulai pada 14 Maret 2008. lalu pada 22 Juni 2008 perjanjian merger ini telah ditandatangi.
Due diligence dilakukan dengan mengumpulkan berbagai informasi
mengenai aspek keuangan, aspek hukum dan aspek peraturan dari
transaksi merger
.jpg)
