.jpg)
.jpg)
i memandang bahwa dalam manajemen tidak hanya
berdasar kemanusiaan, namun secara ilmiah dapat dilakukan
observasi terhadap pekerja. Selain itu pekerja memiliki sistem
saraf dan alat perasa lainnya sebagaimana manusia lainnya, dan ingin
menempati kedudukan sosial yang layak dalam warga .
Pada tahapan ini, pandangan terhadap pekerja pada
dasarnya ingin memanusiakan manusia dan disarankan susaha
pekerja diperlakukan yang wajar dan manusiawi, dengan lebih
memperhatikan perasaan manusia.
d. Pekerja Dianggap sebagai Partner
Sebagai kelanjutan konsepsi tentang pekerja yang harus
dimanusiakan, kemudian berkembang konsep partnership. Konsepsi
ini pada prinsipnya ingin menjembatani perbedaan atau pertentangan
antara pemilik usaha dengan pekerjanya. Di sini ditekankan bahwa
pemilik usaha tidak mungkin menjalankan usahanya tanpa bantuan
orang lain atau pekerja, demikian pula sebaliknya, pekerja tidak
bisa melakukan kegiatan atau pekerjaan jika tidak ada pemilik
usaha.
Oleh sebab itu, perlu adanya kerja sama yang yaitu
suatu sistem yang bermanfaat untuk terjadinya partnership. Konsep
partnership ini dikembangkan oleh Ouchi dengan Teori Z yang saat
ini banyak diterapkan pada manajemen Jepang. Secara mendasar
konsep ini ingin menerapkan bahwa pekerja tidak tunduk sepenuhnya
-- 313
pada kekuasaan manajemen yang absolut, namun memandang pekerja
sebagai bagian yang tidak terpisahkan (integral) dari manajemen.
Pekerja memiliki hak yang sama untuk berperan aktif dalam
mencapai tujuan organisasi, seperti halnya kelompok ahli dan
kelompok manajemen lain terlibat dalam pengambilan keputusan dan
menentukan kebijaksanaan penting organisasi. Konsep partnership
ini sering dinamakan ko-determinasi (co-determinas).
3. Peran SDM dalam Organisasi dan Produksi
a. Sumber Daya Manusia yaitu Aset Organisasi
Perusahaan
Sumber daya manusia yaitu aset organisasi perusahaan
yang sangat vital sebab keberadaannya dalam organisasi perusahaan
atau organisasi tidak bisa digantikan oleh sumber daya lainnya.
Betapa pun modern teknologi yang dipakai atau seberapa
banyak dana yang disiapkan, tanpa dukungan sumber daya manusia
yang memiliki kemampuan profesional, semuanya menjadi tidak
bermakna. Persoalan yang muncul yaitu cara mendapatkan sumber
daya manusia profesional sesuai kualifikasi yang dibutuhkan, dan
cara mereposisi peran sumber daya manusia dalam menghadapi
tantangan aktivitas perusahaan global.
Dinamika kehidupan manusia senantiasa berkembang seiring
dengan perubahan lingkungannya, baik internal maupun eksternal.
Lingkungan internal manusia berkaitan dengan tingkat penguasaan
pengetahuan dan keterampilan, keluasan wawasan, habit, perasaan,
harapan, kebutuhan, filosofi, dan keyakinan diri.
Lingkungan eksternal menyangkut berbagai unsur yang ada
di luar diri manusia, baik fisik maupun sosial, seperti alam sekitar,
teknologi, sarana/prasarana, ekonomi, aktivitas perusahaan,
pemerintah, politik, hukum, sosial kewarga an, budaya, dan
hubungan internasional.
Dalam mencapai tujuannya, suatu organisasi memerlukan
sumber daya manusia sebagai pengelola sistem. Agar sistem ini
berjalan, tentu dalam pengelolaannya harus memperhatikan beberapa
aspek penting seperti pelatihan, pengembangan, motivasi, dan
aspek-aspek lainnya. ini akan menjadikan manajemen sumber
-- 314
daya manusia sebagai salah satu indikator penting pencapaian
tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
b. Eksistensi Sumber Daya Manusia dalam Kondisi Lingkungan
Eksistensi sumber daya manusia dalam kondisi lingkungan
yang terus berubah tidak dapat dimungkiri. Oleh sebab itu, dituntut
kemampuan beradaptasi yang tinggi agar mereka tidak tergilas
oleh perubahan itu. Sumber daya manusia dalam organisasi harus
senantiasa berorientasi terhadap visi, misi, tujuan, dan sasaran
organisasi saat berada di dalamnya (Tjutju, 2008).
Untuk mencapai visi, misi, dan tujuan, manusia harus
memiliki nilai kompetensi. Karakteristik kompentensi menurut
Spencer dan Spencer (1993: 9-11), yaitu:
1) motif (motive), hal-hal yang secara konsisten dipikirkan atau
keinginan yang memicu melakukan tindakan;
2) sifat/ciri bawaan (trait), ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat
konsisten terhadap situasi atau informasi;
3) konsep diri (self concept), sikap, nilai dari orang-orang;
4) pengetahuan (knowledge), yaitu suatu informasi yang dimiliki
seseorang pada bidang yang spesifik;
5) keterampilan (skill), kemampuan untuk melaksanakan tugas-
tugas fisik dan mental tertentu.
Walaupun demikian, agar peran sumber daya manusia
dapat sesuai dengan visi, misi, tujuan, dan harapan organisasi
maka manusia harus dapat melakukan penyesuaian terhadap
perkembangan organisasi yang semakin kompetitif.
Banyak cara yang dapat dilakukan untuk mengantisipasi dan
merespons perubahan ini . Menurut Tjutju (2008), ada empat
strategi utama untuk melakukan perubahan, yaitu:
1) pengendalian dir i secara lebih baik dengan disertai
kearifan;
2) beradaptasi dengan perubahan yang terjadi disertai mengubah
paradigma berpikir dan bertindak;
-- 315
3) komunikasi yang efektif untuk membangun kepercayaan dan
mengembangkan networking;
4) penyelarasan dan/atau menyeimbangkan antara kematangan
IQ, EQ, dan ESQ.
Dengan strategi ini , sumber daya manusia dalam
organisasi akan melakukan usaha untuk menyesuaikan diri dengan
tuntutan global yang cenderung bersifat tanpa batas.
Implementasi strategi membutuhkan berbagai kebijakan
(policy) yang mengatur mekanisme kerja dalam struktur organisasi
perusahaan, sehingga bisa menciptakan budaya kerja yang profesional
dalam usaha nya mencapai visi organisasi perusahaan ini . Visi
yang benar akan menjadi daya tarik bagi berbagai pihak untuk
membentuk komitmen. Selanjutnya, untuk menunjang ketercapaian
visi dibutuhkan adanya misi yang dirumuskan dengan jelas. Misi
menampilkan eksistensi organisasi perusahaan terhadap karyawan,
dan dirumuskan dalam bentuk kegiatan nyata timbal balik yang
akan dilakukan organisasi di sebuah perusahaan untuk mencapai
visi ini .
Terkait dengan posisi sumber daya manusia dalam perusahaan,
lingkungan internal yang akan dijumpai menyangkut kondisi
ergonomis dalam hubungannya dengan lingkungan fisik dan sosial.
Lingkungan fisik organisasi dalam perusahaan menyangkut sarana
dan prasarana kerja, serta kondisi alam sekitar.
Cakupan manajemen sumber daya manusia, meliputi:
1) melakukan Analisa jabatan;
2) merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon
tenaga kerja;
3) menyeleksi calon tenaga kerja;
4) memberi orientasi dan pelatihan bagi karyawan baru;
5) menata olah upah dan gaji;
6) menyediakan insentif dan kesejahteraan;
7) menilai kinerja;
-- 316
8) mengomunikasikan (wawancara, penyuluhan, pendisiplin-
an);
9) pelatihan dan pengembangan;
10) membangun komitmen karyawan;
Manajemen sumber daya manusia yang strategis, meliputi:
1) kenyataan bahwa karyawan yaitu sentral untuk mencapai
keunggulan bersaing telah mengarah pada munculnya bidang
yang dikenal sebagai MSDM yang strategis;
2) sebagai tautan dari SDM dengan tujuan dan sasaran strategis
untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan kultur
organisasi.
Dalam menghadapi situasi lingkungan yang terus berubah,
menuntut pergeseran peran manajemen sumber daya manusia
dari paradigma lama (yang berfokus pada implementasi fungsi
operatif) menuju paradigma baru (yang berfokus pada empowering
human capital dalam menjalankan knowledge management). Manusia
sebagai salah satu sumber daya harus memiliki nilai kompetensi
dengan selalu mengikuti perkembangan zaman dan meningkatkan
ilmu pengetahuan.
Mengingat pentingnya peranan sumber daya manusia dalam
suatu organisasi maka sudah sepatutnya manusia tidak hanya
diperlakukan sebagai faktor produksi, namun juga dipandang
secara manusiawi, agar mereka dapat bekerja dengan baik. Untuk
memotivasi karyawan bekerja lebih produktif, perlu diciptakan suatu
iklim oleh karyawan seoptimal mungkin dengan melaksanakan
program yang diarahkan pada pencapaian keseimbangan kebutuhan
antara karyawan dan perusahaan.
Peran fungsi sumber daya manusia dalam organisasi atau
perusahaan semakin mendapat perhatian dalam aktivitas bisnis
organisasi. Pada masa lalu peran sumber daya manusia (SDM) bersifat
administratif, operasional, dan transaksional (Conner dan Ulrich,
1996). Peran sumber daya manusia kurang mendapat perhatian jika
dianggap sebagai investasi, hasilnya sulit dikuantifikasi, sulit dilihat,
dan bersifat jangka panjang (Ulrich, 1998). Akan namun , perkembangan
-- 317
peran-peran SDM cenderung berbeda dalam perspektif kekinian.
Peran-peran sumber daya manusia dari waktu ke waktu semakin
mendapat tempat yang strategis dalam akitivitas bisnis.
ini digambarkan sebagai kapabilitas SDM yang dapat
membantu perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif dengan
praktik-praktik manajemen sumber daya manusia dan mendorong
fokus pada pelanggan (Schuler, 1994).
Sejalan dengan pandangan ini , fungsi SDM harus dapat
memahami cara meningkatkan nilai dalam organisasi membantu
manajer lini menyejajarkan strategi-strategi sumber daya manusia,
proses, dan praktik, dengan kebutuhan bisnis.
Oleh sebab itu, dibutuhkan sumber daya manusia yang
berkemampuan baik (perform) sehingga dapat berperan dalam
tuntutan terhadap peran mereka yang semakin kompleks. Peran-
peran ini menempatkan SDM sebagai aktor kritikal dalam
meningkatkan keefektifan dan kemampuan organisasi untuk dapat
berkompetisi.
4. Fungsi Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi operasional manajemen sumber daya manusia, antara
lain sebagai berikut.
a. Perencanaan Tenaga Kerja
Perencanaan tenaga kerja yaitu operasi dari manajemen
sumber daya manusia. Dengan perencanaan tenaga kerja, ada usaha
untuk merencanakan jumlah dan jenis tenaga kerja yang tepat untuk
memenuhi kebutuhan yang dibutuhkan dalam mencapai tujuan.
Fungsi ini mulai dari Analisa pekerjaan, rekrutmen, penempatan
sampai pada orientasi pekerjaan. Kegiatan rekrutmen atau penarikan
sumber daya manusia bertujuan agar organisasi dapat memperoleh
sumber daya manusia sesuai dengan keahlian yang dibutuhkan.
Dengan adanya seleksi yang dilakukan untuk dapat mengetahui
pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki oleh tenaga kerja.
jika sudah memenuhi syarat, tenaga kerja ini dapat
ditempatkan sesuai dengan keahliannya masing-masing.
-- 318
b. Pengembangan Tenaga Kerja
Pengembangan tenaga kerja yaitu suatu kondisi yang
menunjukkan adanya peningkatan kualitas tenaga kerja sehingga
dapat mengurangi kebergantungan organisasi untuk menarik
karyawan baru.
Adapun tujuan pengembangan sumber daya manusia diarahkan
untuk mengubah sumber daya manusia yang potensial menjadi
tenaga kerja yang produktif, serta mampu dan terampil sehingga
menjadi efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi.
Pengembangan tenaga kerja dapat dilakukan dengan
mengadakan pendidikan dan latihan yang rutin, promosi dan mutasi.
Pendidikan dan latihan dilakukan agar tenaga kerja dapat selalu
mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Promosi
dapat dipakai untuk cara pengembangan tenaga kerja sebab
promosi yaitu perpindahan karyawan ke jenjang yang lebih
tinggi. Sementara mutasi yaitu perpindahan karyawan dari satu
unit ke unit yang lain tanpa mengubah jenjang yang ada. Adanya
mutasi ini diharapkan karyawan memiliki multiskill.
Adanya pengembangan tenaga kerja, baik melalui pendidikan
dan latihan, promosi maupun mutasi akan dapat memotivasi
karyawan untuk memiliki kinerja yang baik sehingga dalam
penilaian prestasi kerja dapat maksimal.
c. Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja yaitu salah satu aspek yang
penting dalam pengelolaan sumber daya manusia. Dengan adanya
penilaian prestasi kerja, dapat diketahui karyawan yang memiliki
prestasi kerja yang baik ataupun yang kurang. ini akan berdampak
pada pemberian kompensasi.
d. Pemberian Kompensasi
Fungsi pemberian kompensasi meliputi kegiatan pemberian
balas jasa kepada para karyawan. Kompensasi ini dapat berupa
finansial ataupun nonfinansial. Kegiatan disini meliputi penentuan
sistem kompensasi yang mampu mendorong prestasi karyawan,
-- 319
dan menentukan besarnya kompensasi yang akan diterima oleh
masing-masing pekerja secara adil.
e. Pemeliharaan Tenaga Kerja
Di dalam pemeliharaan tenaga kerja ada pelaksanaan aspek
ekonomis dan nonekonomis yang diharapkan dapat memberi
ketenangan kerja dan konsentrasi penuh bagi pekerja untuk
menghasilkan prestasi kerja yang diharapkan oleh organisasi.
Aspek ekonomis berhubungan dengan pemberian kompensasi
berupa gaji dan bonus yang sebanding dengan hasil kerjanya. Aspek
nonekonomis berupa adanya jaminan kesehatan, kesejahteraan,
dan keamanan serta kenyamanan dalam bekerja. Adanya kegiatan
pemeliharaan tenaga kerja yang memadai akan memperkecil adanya
konflik antara tenaga kerja dengan pemberi kerja.
Dalam pemeliharaan sumber daya manusia, ada beberapa
yang perlu dikaji, antara lain kepuasan kerja karyawan, pengelolaan
konflik, motivasi karyawan, dan komunikasi yang terjadi dalam
organisasi.
f. Pemberhentian
Pemberhentian yaitu fungsi operatif terakhir manajemen
sumber daya manusia. Fungsi pemberhentian harus mendapat
perhatian yang serius dari manajer SDM sebab telah diatur oleh
undang-undang dan mengikat bagi perusahaan ataupun karyawan.
Istilah pemberhentian yaitu putusnya hubungan kerja seseorang
dari organisasi (perusahaan) yang disebabkan oleh keinginan
karyawan, keinginan organisasi, pensiun, atau sebab-sebab lain
yang diatur oleh undang-undang.
5. Perubahan Peran Manajemen Sumber Daya Manusia
Perubahan lingkungan bisnis demikian kuat pengaruhnya
terhadap organisasi. Setiap perubahan yang terjadi akan membawa
dampak bagi setiap aspek organisasi, seperti nilai tambah hasil,
struktur kompleks, span of control, manajemen, kelompok kerja,
susunan pekerjaan, proses aktivitas, dan bentuk komunikasi atau
pendelegasian wewenang.
-- 320
Berbagai pengaruh perubahan yang terjadi menuntut organisasi
untuk membuka diri terhadap tuntutan perubahan dan berusaha
menyusun strategi dan kebijakan yang selaras dengan perubahan
lingkungan bisnis dan akan bergantung pada kemampuan organisasi
dalam menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan. Artinya
suatu organisasi mampu menyusun strategi dan kebijakan yang
ampuh untuk mengatasi setiap perubahan yang terjadi. Keberhasilan
penyusunan kebijakan dan strategi organisasi akan didukung lebih
banyak fungsi manajerial yang ada.
MSDM harus dipandang sebagai perluasan dari pandangan
tradisional untuk mengelola orang secara efektif. Oleh sebab itu,
dibutuhkan pengetahuan tentang perilaku manusia dan kemampuan
untuk mengelolanya.
a. Perubahan Lingkungan Bisnis
Schuller (1990) melihat berbagai perubahan lingkungan
bisnis meliputi aspek internal dan eksternal. Perubahan eksternal
lebih banyak melihat pada berbagai faktor di luar organisasi yang
memengaruhi perubahan peran SDM. Sementara perubahan internal
lebih banyak melihat pada berbagai faktor dalam organisasi yang
memengaruhi perubahan peran SDM.
1) Perubahan Eksternal
Perubahan eksternal di lingkungan bisnis meliputi tantangan
global berupa ekspansi global dan persaingan penugasan
internasional, persaingan domestik dan internasional (kinerja
karyawan dan pemberdayaan), karekterisitik demografi (gender,
pendapatan, glass-ceilling effect, minoritas, mayoritas, dan diversitas
angkatan kerja), karakterisitik angkatan kerja (tingkat pendidikan
dan nilai budaya kerja).
Tren ekonomi dan organisasional meliputi perubahan skill dan
pekerjaan, perubahan organisasi, kemajuan teknologi, otomatisasi,
dan robotis.
-- 321
2) Perubahan Internal
Perubahan internal di lingkungan bisnis meliputi permasalahan
manajemen puncak (nilai budaya, hak dan etika, serta program
pengembangan), struktur organisasional (manajemen SDM
strategis), budaya organisasi (filosofi SDM), ukuran organisasional
(pengendalian perilaku).
b. Tantangan Kualitas
Tantangan kualitas berupa penciptaan produk dan jasa
berkualitas, tingginya tuntutan untuk semakin kreatif, berani
mengambil risiko, dapat beradaptasi, mampu bekerja dalam
kelompok serta bertambahnya tekanan untuk meningkatkan kualitas
kerja dan partisipasi kerja tim.
1) Tantangan Teknologi
Tantangan teknologi berupa perubahan struktural dan
perubahan peran dari SDM, bertambahnya tekanan untuk
membuktikan peran dari SDM dalam meningkatkan kualitas SDM
dan memberi pelayanan terbaik kepada departemen lain, semakin
bervariasinya pengalaman dan latar belakang karyawan yang aktif
berkarya dalam suatu organisasi.
2) Tantangan Sosial
Tantangan sosial berusaha menangani kompetensi karyawan
dan konflik kerja. Semakin meningkatnya tekanan untuk mengukur
produkvitas kerja sebab adanya benchmarking, organisasi harus
berlomba dalam meningkatkan kinerja agar mampu bersaing di
arena bisnis global dan berubahnya tekanan dari penghargaan
berdasar lama pekerjaan dan prestasi kerja.
Perubahan eksternal ataupun internal memiliki implikasi lebih
lanjut terhadap organisasi untuk melihat keunggulan kompetitif yang
dimiliki, terutama potensi SDM demi memenangkan persaingan
global sehingga organisasi perlu mengkaji ulang strategi bisnis
demi meningkatkan kinerja daya saing.
-- 322
c. Perubahan Peran SDM
Perubahan lingkungan bisnis akan membawa dampak
perubahan pada strategi bisnis. Sebagaimana telah diketahui
perubahan strategi bisnis akan semakin mengarahkan manajer
untuk memperjelas ke arah visi dan misi bidang SDM yang akan
dibawa. Dalam pengertian bahwa SDM yaitu bagian yang
tidak terpisahkan dari organisasi. Perubahan ini menyangkut banyak
aspek dan tuntutan yang harus dicapai sehingga perlu dilakukan
pengembangan kualitas SDM.
Pengembangan kualitas SDM dilakukan melalui kegiatan
investasi SDM. Dengan adanya investasi SDM maka pola strategi
SDM akan berubah dan menuntut perubahan tipe kompetensi pada
tipe tugas berbeda yang akan berdampak pada perubahan peran
SDM.
Cascio (1995) menggarisbawahi beberapa peran SDM pada
paradigma lama, yaitu sebagai berikut.
1) Attraction, meliputi identifikasi persyaratan pekerjaan,
menentukan jumlah orang dan kombinasi keterampilan
yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan serta menyediakan
kesempatan yang sama bagi setiap kandidat terpilih.
2) Selection, memilih orang yang terbaik bagi pekerjaan yang
bersangkutan.
3) Retention, memberi reward bagi orang yang bekerja efektif
serta mempertahankan keamanan dan kenyamanan lingkungan
kerja.
4) Development, meningkatkan dan menyiapkan kompetensi
karyawan melalui peningkatan knowledge, skill, abilities, dan
pendekatan spesialis fungsi perusahaan.
5) Assesment, pengamatan dan penilaian perilaku serta sikap
yang relevan dengan pekerjaan dan kinerja SDM.
6) Adjusment, pemeliharaan pemenuhan kebutuhan yang terkait
dengan kebijakan SDM perusahaan.
-- 323
Pemahaman peran SDM secara tradisional akan berakibat pada
dipakainya struktur organisasi sentralisasi saat keterlibatan dari
manajer lini sangat terbatas kemudian tipe perencanaan dari atas ke
bawah (top-down) yang memiliki kelemahan tidak ada komunikasi
dua arah dan keterlibatan karyawan dalam proses perencanaan
bisnis sangat terbatas.
Berawal dari keterbatasan paradigma lama dan adanya tuntutan
dalam evolusi SDM di atas maka terjadi revolusi pemikiran baru
pada era 1980-1990 yang disebut the age of gaining and sustaining
competitive advantage.
Dalam paradigma lama, peran departemen SDM hanya
pelengkap. Dalam paradigma baru, peran SDM sudah memiliki
peran strategis. Artinya, peran SDM memiliki kontribusi dalam
menentukan masa depan organisasi melalui orientasi fungsional,
bukan hanya pada pengawasan, pengarahan, dan pengendalian,
namun juga pada pengembangan, kreativitas, fleksibelitas, dan
manajemen proaktif (coordination).
Paradigma pengembangan SDM baru ternyata sudah lebih
mengoptimalkan pada proses komunikasi dua arah dan perencanaan
dari bawah ke atas (bottom-up).
Lebih khusus, perubahan yang terjadi juga menyangkut
perubahan peran SDM. Manajer harus mampu melihat perubahan
peran SDM seperti yang harus dimainkan. Tuntutan ini terjadi
sebab dalam paradigma baru akan tercermin budaya kerja baru,
strategi dan peran SDM baru dalam suatu tipologi organisasi baru,
sebagaimana tabel 11.1 di bawah ini yang secara spesifik melukiskan
pergeseran peran ini .
-- 324
Tabel 11.1
Tipologi Organisasi Baru
Jenis Organisasi Peran penting SDM
Organisasi di
lingkungan lama
Berkonsentrasi pada fungsi produksi,
keuangan dan pemasaran serta
bukan yaitu tipe manajemen
yang efektif sebab berorientasi
jangka pendek
Organisasi di
lingkungan baru
Tipe manajemen yang efektif sebab
berorientasi jangka panjang
berdasar tabel di atas terlihat bahwa dengan adanya
perubahan lingkungan organisasi maka konsentrasi seorang manajer
SDM dituntut berubah. ini memicu tipe peran yang
harus diambil.
d. Repositioning Peran SDM
usaha repositioning pada dasarnya yaitu transformasi
peran yang menuntut kemampuan, cara kerja, cara pikir, dan peran
baru dari SDM. Untuk dapat melakukan proses repositioning dengan
baik, organisasi perlu mempersiapkan SDM yang mampu bersaing
untuk masa depan.
Repositioning perilaku SDM berkaitan dengan peningkatan
inisiatif bekerja dalam diri seseorang dan diperlukan etos kerja
yang baik. Sementara repositioning kompetensi SDM berkaitan
dengan peningkatan kualitas dari SDM lengkap dengan SDM yang
dibutuhkan (fasilitas).
Manajer SDM diharapkan mampu mengoordinasikan semua
elemen organisasional untuk dikelola secara bersama dengan
harapan dapat meningkatkan kinerja organisasi yang bersangkutan.
Masalah proses repositioning menyangkut perubahan peran SDM
yang menuntut berbagai macam peningkatan kualitas dalam diri
-- 325
karyawan sehingga SDM harus dikembangkan dulu sebelum
dinyatakan layak untuk menjalankan peran SDM strategis.
Menyimak uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa organsisasi
yang ingin bertahan di lingkungan persaingan yang ketat harus
melakukan repositioning peran SDM dengan cara melatih (investasi)
dan melatih kembali (reinvestasi) SDM, baik dalam aspek perilaku
maupun kompetensi SDM.
e. Repositioning Perilaku SDM
Hubungan strategi kompetitif yang menjelaskan bahwa untuk
mencapai strategi kompetitif dibutuhkan adanya perilaku tertentu
dan mereka mengajukan suatu hipotesis tentang model manajemen
SDM yang dapat mencapai kondisi organisasi yang memiliki
keunggulan kompetitif.
Ada tiga strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif,
yaitu:
1) strategi inovasi dipakai untuk mengembangkan produk
atau jasa yang berbeda dari para pesaing;
2) strategi kualitas lebih mengutamakan pada penawaran produk
atau jasa yang lebih berkualitas, meskipun produknya sama
dengan pesaing;
3) strategi pengurangan biaya menekankan pada usaha perusahaan
untuk menjadi produsen dengan penawaran harga produk
rendah.
Beberapa dimensi peran perilaku karyawan yang diperlukan
untuk mendukung penerapan atau implikasi tiga strategi di atas
tentu akan berbeda-beda. ini dapat dilihat sebagai berikut.
1) Strategi inovasi, perilaku karyawan yang diperlukan yaitu
tingkat kreativitas tinggi, berfokus pada jangka panjang,
memiliki tingkat kerja sama yang tinggi, perilaku mandiri,
cukup memiliki perhatian pada kualitas dan kuantitas, seimbang
dalam orientasi proses dan hasil, penerimaan risiko pada tingkat
yang lebih tinggi serta toleransi yang cukup tinggi terhadap
ketidakpastian. Sebagai implikasinya, dalam mengelola
-- 326
karyawan sebaiknya memberi sedikit pengawasan, memilih
karyawan yang memiliki keterampilan tinggi, memberi
sumber daya yang lebih banyak untuk bereksperimen, dan
melakukan penilaian kinerja jangka panjang.
2) Strategi kualitas, perlu didukung dengan profil perilaku
karyawan seperti perilaku yang relatif berulang dan dapat
diprediksi, berfokus pada jangka menengah, mau melakukan
kerja sama, perilaku mandiri, perhatian yang tinggi terhadap
kualitas, fokus tinggi terhadap proses, kurang berani mengambil
risiko, dan cukup komitmen terhadap tujuan organisasi. Sebagai
implikasinya, sebab strategi kualitas melibatkan komitmen
dan pemanfaatan karyawan secara lebih besar maka organisasi
hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk membuat output
yang sama atau standar.
3) Strategi pengurangan biaya, diperlukan perilaku karyawan yang
relatif berulang dan dapat diprediksi, berfokus jangka pendek,
lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi,
cukup memberi perhatian kualitas, perhatian terhadap
kuantitas output lebih tinggi, kurang berani menanggung
risiko, dan lebih menyukai kegiatan yang bersifat stabil. Sebagai
implikasinya, perusahaan akan banyak memakai tenaga
kerja yang part time, subkontrak, menyederhanakan pekerjaan
dan prosedur pengukuran, melakukan otomatisasi, perubahan
aturan kerja, dan fleksibelitas penugasan.
f. Repositioning Kompetensi SDM
Peran strategi SDM juga menyangkut masalah kompetensi
SDM, baik dalam kemampuan teknis, konseptual maupun hubungan
manusiawi. usaha repositioning kompetensi SDM dilakukan dengan
mengubah pemahaman organisasi tentang peran SDM yang semula
people issues menjadi people related business issues. People issues dapat
didefinisikan sebagai isu bisnis yang hanya dikaitkan dengan orang
bisnis (business competency is only business people). Artinya lebih
banyak yang terlibat yaitu eksekutif bisnis dan eksekutif SDM
tidak perlu terlalu banyak terlibat dalam perencanaan strategi bisnis
yang akan diambil.
-- 327
Sebagai implikasinya kompetensi karyawan atau eksekutif SDM
cenderung kurang diakui. sesudah terjadi paradigma manajemen SDM
maka pemahaman ini berubah menjadi people related business
issues (business competence is for every business people in the organization
included human resources management people or Excecutives).
Dengan adanya kecenderungan ini maka peran SDM
akan semakin dihargai, terutama dalam hal kompetensi SDM untuk
pengelolaan bisnis. Penghargaan terhadap kompetensi SDM memang
diperlukan sebab ini akan memengaruhi keefektifan
kegiatan bisnis.
Secara terperinci berbagai tipe pengelolaan ini dapat
disajikan dalam tabel 11.2 di bawah ini.
Tabel 11.2
Tipe Pengelolaan SDM
Bidang Elemen Penting
Kompetensi Tenaga
Kerja
Diversitas Angkatan
Kerja
Dukungan Keunggulan
Globalisasi Tenaga Kerja
Kompetensi transformasional,
berbasis input dan output
Ras, jenis kelamin, umur dan
bahasa
Customer values dan kompetensi
manajerial
Expatriate, standardisasi SDM
internasional
1) Pengelolaan Kompetensi Tenaga Kerja
Pengelolaan ini meliputi beberapa kompetensi SDM seperti:
a) Kompetensi berbasis input: lebih menekankan pada manager-
strategy-fit melalui proses pengangkatan karyawan untuk
organisasi dalam bentuk integrasi SDM.
b) Kompetensi berbasis output: lebih menekankan pada
keterlibatan yang lebih tinggi dari karyawan melalui proses
-- 328
pembelajaran positif, pembangunan reputasi yang baik, dan
hubungan positif dengan para stakeholder.
c) Kompetensi transformasional: lebih menekankan inovasi dan
pemanfaatan kewirausahaan melalui proses pembentukan
dan sosialisasi perilaku karyawan atas dasar kreativitas, kerja
sama, dan saling percaya.
2) Pengelolaan Diversitas Angkatan Kerja
Pengelolaan ini yaitu pengelolaan terhadap berbagai
aspek yang membedakan SDM satu sama lain: ras, jenis kelamin,umur
dan bahasa, namun ada juga yang melihat bahwa diversitas ini
meliputi pemahaman diversitas sebagai pengetahuan sosial serta
diadakannya paket pelatihan bagi manajer dengan topik terkait.
3) Pengelolaan Dukungan Keunggulan Kompetitif Tenaga Kerja
ini yaitu usaha yang membuat staf SDM dan manajer
lini mampu mendukung usaha organisasi untuk mencapai tujuan
dalam suatu lingkungan yang lebih flat, bersih, dan fleksibel.
Untuk merealisasikan ini mutlak diperlukan
pengembangan SDM atau dapat juga dikatakan bahwa pengelolaan
keunggulan kompetitif meliputi kemampuan organisasi merumuskan
strategi untuk memaksimalkan profit dan membuat organisasi
memiliki nilai transaksi yang baik, unik, dan tidak dapat ditiru
pesaing di mata pelanggan (customer values).
Tambahan kompetensi, yaitu kompetensi manajerial artinya
manajer SDM memiliki peran dalam pembentukan visi strategis,
penyusunan model organisasional, dan adaptasi terhadap perubahan
lingkungan.
4) Pengelolaan Globalisasi Tenaga Kerja
Globalisasi akan membuat tantangan khusus, terutama bagi
para profesional dalam dekade 90-an. Beberapa aspek pengetahuan
akan globalisasi yang perlu diketahui meliputi pemahaman
tentang expatriate, kebijakan SDM negara berkembang, penugasan
internasional, standardisasi internasional, dan diversitas SDM.
-- 329
g. Implikasi Repositioning Peran SDM
Untuk menunjang proses repositioning peran SDM, dapat
memakai beberapa usaha customerizing peran SDM sebagai
pertimbangan, yaitu:
1) kondisi wajar segala aktivitas SDM melalui pendefinisian
tanggung jawab departemen SDM untuk memaksimalkan
pencapaian tujuan organisasi. Faktor kuncinya yaitu time
and money management, motivating, quality work of life and
competency;
2) agenda aksi SDM melalui pelaporan periodik dari manajer
SDM kepada manajer puncak perihal tugas-tugasnya. Kuncinya
yaitu people is most important factor;
3) implementasi agenda aksi SDM melalui pemberian tanggung
jawab pekerjaan yang tepat sesuai dengan kapabilitas staf
SDM. Kuncinya yaitu the right man on right jobs;
4) evaluasi dan validasi aktivitas SDM melalui pembelajaran
para eksekutif SDM untuk berperilaku seperti orang bisnis.
Kuncinya yaitu large contribution to company with the fairly
competition and increase the cost control.
berdasar empat faktor customerization di atas maka
organisasi dapat melakukan repositioning divisi SDM yang akan
meliputi peran baru, hubungan baru, cara berpikir dan cara kerja
baru manajer lini dan manajer SDM.
Proses repositioning selanjutnya dihasilkan divisi SDM baru
yang terdiri atas para staf SDM yang peduli terhadap isu bisnis,
berfokus pada pelanggan, bekerja dalam kelompok, dan memiliki
tipe perencanaan bottom-up.
Peran baru manajer SDM diharapkan memiliki dampak positif
terhadap keefektifan pengembangan organisasional sebab pada
dasarnya eksekutif SDM dapat menjadi agen perubahan organisasi
yang andal.
-- 330
h. Pencapaian Peran Strategi SDM
Peran strategis SDM sebagai outcome proses repositioning
diharapkan dapat memberi kontribusi signifikan dalam
perencanaan strategi bisnis. ini berarti pencapaian peran strategi
SDM sudah selayaknya dimulai dari Analisa kompetensi SDM dan
perilaku SDM.
Pencapaian peran strategis SDM dapat dilakukan dengan
beberapa tahapan yang meliputi connecting role, enabling role,monitoring
role, inovating role, dan adapting role,
Berbagai bentuk peran baru SDM sebagai hasil proses
repositioning seperti:
1) business person, meliputi praktisi SDM, partisipasi dalam bidang
keuangan dan operasional, rotasi posisi antarfungsi SDM dan
fungsi lain;
2) shaper of change, seperti partisispasi tim atas perubahan,
melakukan penelitian, dan partisipasi aktif pembentukan misi
dan tujuan perusahaan;
3) consultant to organizer or partner to line, seperti aktif dalam
konsorsium, penyiapan proposal, dan partisipasi dalam sistem
komputerisasi;
4) strategy formulator and implementator, seperti mengerti strategi
bisnis, orientasi bisnis secara strategis, strategi semua divisi
organisasi, dan aplikasi praktik manajemen SDM dari berbagai
lini strategis;
5) talent manager, seperti komunikasi dengan semua manajer
lini secara terus-menerus, konferensi pengembangan jaringan
kerja, dan computer intillegent;
6) asset manager and cost controller, seperti kursus akuntansi dan
keuangan, baca artikel atau jurnal dan prosedur akuntansi.
Beberapa peran baru ini dapat dikategorikan sebagai
peran strategis SDM sebab terkait langsung secara aktif dengan
kegiatan bisnis organisasi. Adapun kategorisasi peran strategis
SDM sebagai berikut.
1) Menjadi partner manajer dalam pelaksanaan strategi. Artinya
manajer SDM mampu untuk melakukan audit organisasional,
menemukan metode pengembangan yang tepat, melakukan
prioritas dalam penentuan skala dan pelaksanaan tindakan.
2) Menjadi eksekutif administratif yang ahli. Artinya manajer
SDM tidak hanya terampil dalam pekerjaan administrasi, namun
juga terampil dalam pekerjaan manajerial yang membutuhkan
pengambilan keputusan yang tepat, cepat, dan benar.
-- 332
3) Menjadi eksekutif yang juara. Artinya mampu menjadi panutan
bagi karyawan lain dalam bekerja dan fasilitator serta motivator
jika karyawan lain mengalami kesulitan.
4) Menjadi agen perubahan. Artinya menjadi inovator dalam arti
memberi nilai tambah bagi kemajuan organisasi dalam
mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis yang terjadi di
sekitarnya.
Dalam setiap kegiatan atau aktivitas organisasi dari waktu
ke waktu selalu timbul masalah. Untuk mengatasi masalah yang
timbul ada beberapa pendekatan sesuai dengan periodenya. Artinya
pendekatan yang lebih akhir menunjukkan lebih baru ditinjau dari
segi waktunya.
Di bawah ini dikemukakan tiga pendekatan, yaitu sebagai
berikut.
1. Pendekatan Mekanis (Klasik)
Perkembangan di bidang Industri dengan penggunaan mesin-
mesin dan alat-alat elektronika membawa kemajuan yang sangat
pesat dalam efisiensi kerja.
Dalam pendekatan mekanis, jika ada permasalahan yang
berhubungan dengan tenaga kerja, unsur manusia dalam organisasi
disamakan dengan faktor produksi lain. Pimpinan perusahaan
cenderung menekan pekerja dengan upah yang minim sehingga
biaya produksi rendah. Pandangan pendekatan ini menunjukkan
sikap bahwa tenaga kerja harus dikelompokkan sebagai modal yang
yaitu faktor produksi.
Dalam ini , diusahakan untuk memperoleh tenaga kerja
yang murah, namun bisa dimanfaatkan semaksimal mungkin dan
memperoleh hasil yang lebih besar untuk kepentingan pemberi
kerja. Pendekatan ini cukup dominan di negara-negara industri
barat sampai dengan tahun 1920-an.
-- 333
2. Pendekatan Paternalisme (Paternalistik)
Dengan adanya perkembangan pemikiran yang semakin maju
dari para pekerja, yang menunjukkan bahwa mereka dapat melepaskan
diri dari kebergantungan manajemen maka pimpinan perusahaan
mengimbangkan dengan kebaikan untuk para pekerja.
Paternalisme yaitu suatu konsep yang menganggap
manajemen sebagai pelindung terhadap karyawan, berbagai usaha
telah dilakukan oleh pimpinan perusahaan susaha para pekerja
tidak mencari bantuan dari pihak lain. Pendekatan ini mulai hilang
pada periode tahun 1930-an.
3. Pendekatan Sistem Sosial (Human Relation)
Manajemen sumber daya manusia atau personalia yaitu
proses yang kompleks. Dengan kekomplekan kegiatan manajemen
sumber daya manusia, pimpinan perusahaan mulai mengarah
pada pendekatan yang lain, yaitu pendidikan sistem sosial yang
yaitu suatu pendekatan dengan memperhitungkan faktor-faktor
lingkungan dalam pemecahan masalah. Setiap ada permasalahan
dipecahkan dengan sebaik mungkin, dengan risiko yang paling
kecil, baik bagi pihak tenaga kerja maupun pemberi kerja.
1. Makna Desain Pekerjaan
Desain pekerjaan yaitu fungsi penetapan kegiatan kerja
seorang atau sekelompok karyawan secara organisasional.
Menurut Greenberg dan Baron (1996: 163), desain pekerjaan
yaitu suatu pendekatan dalam pekerjaan yang dilakukan untuk
memetik minat pekerja dengan mengadakan job enlargement. Job
enlargement yaitu praktik untuk memperluas isi dari suatu pekerjaan
yang meliputi jenis dan tugas dalam tingkat yang sama.
2. Tujuan Desain Pekerjaan
Tujuan desain pekerjaan untuk mengatur penugasan kerja
susaha dapat memenuhi kebutuhan organisasi. Beberapa hal penting
-- 334
dalam mendesain pekerjaan untuk pegawai, yaitu signifikansi
tugas, keberagaman tugas, penggunaan dan pengembangan
kemampuan.
3. Elemen-elemen Desain Pekerjaan
Menurut Handoko (2001: 33), elemen-elemen desain pekerjaan
yaitu sebagai berikut.
a. Elemen Organisasional
Elemen organisasional pada desain pekerjaan berkaitan dengan
efisiensi dan efektivitas. Untuk mencapainya, organisasi cenderung
ke arah pendekatan:
1) mekanistik, pendekatan ini mendekatkan efisiensi waktu,
tenaga, biaya tenaga kerja, latihan, dan pengembangan.
2) prosedur, prosedur dalam suatu organisasi sangat dipengaruhi
oleh sifat produk atau jasa. Produk atau jasa menentukan
urutan dan keseimbangan pekerjaan sehingga dibutuhkan
prosedur dari suatu kegiatan.
3) ergonomi, yaitu cara-cara pelaksanaan kerja yang
ditetapkan.
b. Elemen Lingkungan
Para perancang pekerjaan tidak dapat mengabaikan pengaruh
lingkungan eksternal. Pertimbangan elemen lingkungan berkaitan
dengan aspek-aspek:
1) kemampuan dan tersedianya para pegawai potensial,
pertimbangan efisiensi harus diselaraskan dengan kemampuan
dan tersedianya pegawai yang akan melaksanakan
pekerjaan;
2) harapan warga , hal-hal yang diharapkan warga
tidak sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya.
-- 335
c. Elemen Keperilakuan
Elemen keperilakuan berkaitan dengan pemberian beberapa
aspek dari pekerjaan yang dapat memenuhi keinginan/motif manusia
dalam pelaksanaan suatu pekerjaan, yaitu:
1) otonomi, yaitu sejauh mana seseorang melaksanakan tugas-
tugas dan tanggung jawab atas pekerjaannya;
2) task variety, dengan variasi pekerjaan yang baik maka tingkat
kebosanan dalam melaksanakan tugas akan dapat ditekan;
3) task identity, identitas pekerjaan yaitu ciri-ciri, jenjang
atau tingkatan dan klasifikasi dari suatu pekerjaan;
4) task significance, sejauh mana suatu pekerjaan memiliki arti
penting bagi rekan kerja atau orang lain;
5) feedback , jika pekerjaan yang dilaksanakan pegawai
memberi umpan balik tentang seberapa baik pelaksanaan
pekerjaan mereka maka para pegawai memiliki pedoman
dan motivasi untuk melaksanakan perkerjaan dengan lebih
baik.
1. Analisa Pekerjaan
a. Memahami Analisa Pekerjaan
Analisa yaitu aktivitas berpikir untuk menjabarkan
pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau unsur, serta
kemungkinan keterkaitan fungsinya. Pekerjaan yaitu sekumpulan/
sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan, sedang, dan
telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu.
Dengan demikian, Analisa pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu
aktivitas untuk mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat,
dan mengAnalisa ruang lingkup suatu pekerjaan secara sistematis
dan sistemis (Sastrohadiwiryo, 2002: 127). Analisa pekerjaan
yaitu bagian dari perencanaan sumber daya manusia. Menurut
Flippo (1994), Analisa pekerjaan yaitu proses mempelajari dan
mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan operasi dan
-- 336
tanggung jawab suatu pekerjaaan tertentu. Flippo menekankan dua
kegiatan utama dalam Analisa pekerjaan, yaitu mengumpulkan
informasi tentang operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaan
serta mempelajarinya lebih mendalam.
Menurut Dessler (2006), Analisa pekerjaan yaitu prosedur
yang dilalui untuk menentukan tanggung jawab posisi-posisi yang
harus dibuatkan stafnya, dan karakteristik orang-orang yang bekerja
untuk posisi-posisi ini .
Analisa pekerjaan berfungsi memberi informasi yang
dipakai untuk membuat deskripsi pekerjaan (daftar tentang
pekerjaan ini ) dan spesifikasi pekerjaan (jenis orang yang
harus dipekerjakan untuk pekerjaan ini ).
Oleh sebab itu, menurut Dessler (2005), penyelia atau spesialis
dalam sumber daya manusia biasanya mengumpulkan beberapa
informasi melalui Analisa pekerjaan, yaitu aktivitas pekerjaan,
perilaku manusia, mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan
pekerjaan, standar prestasi, konteks pekerjaan, dan persyaratan
manusia.
b. Tujuan Analisa Pekerjaan
Tujuan Analisa pekerjaan menurut Sastrohadiwiryo (2002),
yaitu:
1) memperoleh tenaga kerja pada posisi yang tepat,
2) memberi kepuasan pada diri tenaga kerja,
3) menciptakan iklim dan kondisi kerja yang kondusif.
Menurut Flippo (1994), hasil-hasil dari Analisa pekerjaan,
seperti uraian dan spesifikasi pekerjaan dapat dipakai untuk
kegiatan pengabsahan atas prosedur-prosedur pengangkatan,
pelatihan, evaluasi pekerjaan, penilaian prestasi, pengembangan
karier, organisasi, perkenalan, penyuluhan, hubungan perburuhan,
dan penataan kembali pekerjaan.
-- 337
c. Metode Analisa Pekerjaan
Menurut Sastrohadiwiryo (2002), metode yang dipakai
dalam Analisa pekerjaan yaitu metode kuesioner, wawancara,
pencatatan rutin, dan observasi.
Metode kuesioner dipakai sebagai alat pengumpul data
secara tertulis yang dibagikan kepada tenaga kerja operasional
atau para kepala departemen untuk mengisi keterangan dan fakta
yang diharapkan. biasanya , kuesinoer memuat pertanyaan
mengenai pekerjaan yang dilakukan, tanggung jawab yang diberikan,
kecakapan, keahlian, atau pelatihan yang diperlukan, kondisi yang
diharapkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan, dan figur atau
jenis yang diperlukan untuk pekerjaan ini .
Metode wawancara dilakukan dengan tenaga kerja operasional
atau dengan kepala departemen, dapat juga dengan kedua-duanya.
Di samping itu, para penyelia sering ditugaskan untuk memperoleh
data Analisa pekerjaan. Keuntungan dari metode ini yaitu penyajian
keterangan dan fakta dari pihak pertama. Akan namun , metode ini
sangat membutuhkan waktu yang cukup lama.
Metode pencatatan rutin, tenaga kerja diperintahkan mencatat
hal yang dikerjakan tiap hari secara rutin, alokasi yang dibutuhkan,
saat dimulai dan saat akhir tiap-tiap tugas dilakukan. Alokasi waktu
yang lama, pengerjaan yang cermat dan rutin yaitu kelemahan
dari metode ini.
Metode observasi biasanya dilakukan oleh job analyst
yang sebelumnya memperoleh pelatihan dan upgrading secara
khusus. Metode observasi tidak dilakukan bersamaan dengan
metode wawancara. Job analyst mengadakan observasi terhadap
masing-masing pekerjaan dan mengadakan wawancara dengan
tenaga operasional serta kepala departemen.
2. Kuali kasi Karyawan yang Dibutuhkan
Beberapa kualifikasi yang menjadi dasar bagi pelaksanaan
seleksi di berbagai perusahaan menurut Malayu S.P. Hasibuan
(2001) yaitu sebagai berikut.
-- 338
a. Keahlian
Keahlian digolongkan menjadi tiga macam, yaitu teknikal skill
(keahlian yang dimiliki oleh pegawai), human skill (keahlian yang
dimiliki subpimpinan), konseptual skill (keahlian yang dimiliki oleh
pucuk pimpinan).
b. Pengalaman
Pengalaman kerja seseorang pelamar hendaknya mendapat
pertimbangan utama dalam proses seleksi. Orang yang berpengalaman
yaitu calon karyawan yang telah siap pakai.
c. Kesehatan Fisik
Kesehatan fisik penting untuk dapat menduduki suatu jabatan.
Tidak mungkin seseorang dapat menyelesaikan tugas-tugasnya
dengan baik jika sering sakit. Bahkan, perusahaan akan dibebani
pengeluaran biaya perawatan yang cukup besar.
d. Pendidikan
Pendidikan yaitu suatu indikator yang mencerminkan
kemampuan seseorang untuk dapat menyelesaikan suatu pekerjaan.
Dengan latar belakang pendidikkan pula seseorang dianggap akan
mampu menduduki suatu jabatan tertentu.
e. Umur
Umur harus mendapat perhatian sebab akan memengaruhi
kondisi fisik, mental, kemampuan kerja, dan tanggung jawab
seseorang. Umur pekerja juga diatur oleh undang-undang perburuhan.
Karyawan muda biasanya memiliki fisik yang lebih kuat,
dinamis, dan kreatif, namun cepat bosan, kurang bertanggung jawab,
cenderung absensi, dan turnover-nya tinggi. Keryawan yang umurnya
tua kondisi fisiknya kurang, namun bekerja ulet, tanggung jawabnya
besar, serta absensi dan turnover-nya rendah.
-- 339
f. Kerja Sama
Kerja sama harus diperhatikan dalam proses seleksi sebab
kesediaan kerja sama, baik vertikal maupun horizontal yaitu
kunci keberhasilan perusahaan, asalkan kerja sama itu sifatnya
positif serta berasaskan kemampuan.
g. Kejujuran
Kejujuran yaitu kualifikasi seleksi yang sangat penting
sebab yaitu kunci untuk mendelegasikan tugas kepada
seseorang. Perusahaan tidak akan mendelegasikan wewenang kepada
seseorang yang tidak jujur dan tidak bertanggung jawab.
h. Inisiatif dan Kreatif
ini yaitu kualifikasi seleksi yang penting sebab
inisiatif dan kreativitas dapat membuat seseorang mandiri dalam
menyelesaikan pekerjaannya.
i. Kedisiplinan
Untuk menyelesaikan tugas dengan baik seseorang harus
disiplin, baik pada dirinya sendiri maupun pada peraturan
perusahaan.
Sistem yaitu kumpulan elemen yang berhubungan antara
satu dan lainnya dengan membentuk kesatuan dalam usaha mencapai
tujuan. Dalam konteks perusahaan, sistem yaitu departemen
internal, seperti persediaan barang mentah, operasi atau produksi,
persediaan barang jadi, promosi, penjualan, keuangan, personalia;
serta pihak eksternal seperti supplier dan konsumen yang saling
terkait satu sama lain dan membentuk satu kesatuan usaha.
Informasi yaitu hasil pemrosesan data yang diperoleh dari
setiap elemen sistem menjadi bentuk yang mudah dipahami dan
yaitu pengetahuan yang relevan yang dibutuhkan oleh orang
untuk menambah pemahamannya terhadap fakta-fakta yang ada.
Informasi bagi setiap elemen akan berbeda satu sama lain sesuai
dengan kebutuhannya masing-masing. Manajemen terdiri atas
proses atau kegiatan yang dilakukan oleh pengelola perusahaan
seperti merencanakan (menetapkan strategi, tujuan, dan arah
tindakan), mengorganisasikan, memprakarsai, mengoordinasi,
dan mengendalikan operasi untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.
Sistem informasi manajemen yaitu penerapan sistem di dalam
organisasi atau perusahaan yang diperlukan untuk mendukung
informasi-informasi yang dibutuhkan oleh semua tingkatan
manajemen.
1. Pengertian Sistem, Informasi, dan Manajemen
a. Sistem
mendefinisikan sistem sebagai
berikut:
“Sistem yaitu suatu keseluruhan atau totalitas yang terdiri
atas bagian, subsistem, atau komponen yang saling berintelerasi
dan berinteraksi satu sama lain dan dengan keseluruhan itu
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.”
bahwa pengertian sistem yaitu abstrak ataupun fisik. Abstrak
yaitu suatu susunan teratur gagasan atau konsepsi yang saling
bergantung.
menjelaskan bahwa,
“Sistem yaitu suatu totalitas himpunan bagian-bagian yang
satu sama lain berinteraksi dan bersama-sama beroperasi
mencapai suatu tujuan tertentu di suatu lingkungan. Bagian
atau subsistem ini yaitu suatu kompleksitas
tersendiri, namun dalam kebersamaan mencapai suatu tujuan
secara harmonis dalam ketentuan yang pasti.”
b. Informasi
“Informasi yaitu semua hal yang diperlukan dalam proses
pembuatan keputusan, misalnya pengetahuan, fakta, data,
angka, dan sebagainya. Informasi bermakna bagi pimpinan
untuk membuat keputusan atau untuk memengaruhi tingkah
laku.”
menjelaskan bahwa,
“Informasi yaitu data yang telah diproses ke dalam suatu
bentuk yang memiliki arti bagi si penerima dan memiliki
nilai nyata dan terasa bagi keputusan saat itu atau keputusan
mendatang.”
Dengan demikian, informasi yaitu salah satu jenis
sumber daya paling utama yang harus dimiliki oleh suatu organisasi.
Dengan kata lain, tanpa informasi maka tidak akan ada organisasi.
Informasi melalui komunikasi menjadi perekat bagi suatu organisasi
sehingga organisasi ini bisa bersatu.
c. Manajemen
Pengertian manajemen menurut G.R Terry
“…sebuah proses yang luas, yang terdiri atas tindakan
perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengawasan
yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-
sasaran yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumber
daya manusia dan sumber-sumber lainnya.”
Menurut Koont dan O’donnel , “Management is getting things done through and with people”
(manajemen berhubungan dengan pencapaian tujuan yang dilakukan
melalui dan dengan orang lain).
Pengertian lain mengenai manajemen dikemukakan oleh Miftah
Toha , sebagai aktivitas menggerakan
segenap orang dan mengarahkan semua fasilitas yang dipunyai
oleh sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan
tertentu.
berdasar definisi ini di atas, dapat disimpulkan
bahwa manajemen pada prinsipnya yaitu proses kegiatan
dari seorang pimpinan atau manajer yang harus dilakukan dengan
memakai pemikiran, baik secara ilmiah maupun secara praktis
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui jalinan
hubungan kerja sama dengan orang lain sebagai sumber tenaga
kerja serta dapat memanfaatkan sumber-sumber lainnya dan waktu
yang tersedia dengan cara yang setepat-tepatnya.
2. Pengertian Sumber Daya dan Komponen Sistem Informasi
a. Pengertian Sistem Informasi
Pengertian sistem informasi
yaitu kegiatan dari prosedur-prosedur yang diorganisasikan,
jika dieksekusi akan menyediakan informasi untuk mendukung
pengambilan keputusan dan pengendalian dalam organisasi.
Rommey (1983) memaknai sistem informasi sebagai cara-cara
yang diorganisasi untuk mengumpulkan, memasukkan, mengolah,
menyimpan data, mengendalikan, dan melaporkan informasi
sedemikian rupa sehingga sebuah organisasi dapat mencapai tujuan
yang telah ditetapkan.
bahwa sistem informasi yaitu kombinasi dari orang-orang, fasilitas,
teknologi, media, prosedur,
.jpg)
