.jpg)
.jpg)
cara
melihat bisnis yang ada.
Tahap ini dinamakan sebagai reinvent sebab perusahaan yang
telah memiliki pengalaman sukses menerapkan konsep e-business
pada tiga tahap sebelumnya ditantang untuk mendefinisikan ulang
mekanisme dan model bisnisnya dengan berpedoman pada peluang-
peluang usaha baru yang ditawarkan oleh e-business.
Selanjutnya cara perusahaan retail dan distribusi mengubah
total bisnisnya menjadi penyedia jasa informasi (portal) sehubungan
dengan consumer products yang ditawarkan, atau perusahaan
pembuat perangkat lunak aplikasi internet yang meredifinisikan
ulang usahanya menjadi perusahaan outsourcing di bidang customer
relationship management, atau perusahaan penjual buku-buku asing
yang berubah menjadi perusahaan penerjemah bahasa-bahasa asing,
dan sebagainya.
Kata kunci di dalam tahap ini yaitu business transformation dan
industry convergence. Hal itu disebab kan semakin kaburnya batas-
batas segmen industri yang ada, perusahaan dapat menawarkan
berbagai jenis produk atau jasa yang belum pernah terpikirkan
sebelumnya, yang pada akhirnya dapat mengubah bisnis inti yang
sedang digelutinya.
Hal yang perlu diperhatikan pada tahap ini yaitu perusahaan
tidak dapat menerapkan konsep e-business murni tanpa adanya
hubungan jejaring dengan berbagai mitra bisnis (internetworking).
Dalam mengembangkan -- abad 21, ada
tiga topik utama yang harus diperhatikan, yaitu sebagai berikut.
-- 37
1. Peran Baru Manajemen Proyek pada Abad 21
Sebagai ilustrasi dalam peran baru manajemen proyek, antara
lain sebagai berikut.
a. American Airlines memberi jasa pemesanan karcis
kepada suatu perusahaan yang juga dipakai perusahaan
penerbangan pesaing dalam menarik penumpang.
b. Di Indonesia, PT Abadi Nusa Usaha Semesta menjadi pemasok
bulb bagi perusahaan tensimeter di Eropa yang juga menjadi
pesaingnya dalam memperebutkan bagian pasar produk
tensimeter di Amerika. Di Indonesia memang sedang memasuki
zaman baru, dengan salah satu cirinya, yaitu peralihan dari
integrasi vertikal menuju spesialis.
c. Selama dasawarsa terakhir, perusahaan sibuk melepaskan
kegiatan tidak penting yang dapat dikontrakkan keluar.
Kebanggaan konglomerat menguasai hulu-hilir sudah berubah
menjadi kebanggaan memiliki unit usaha yang ramping,
fleksibel, namun kompeten dalam bidangnya.
Dengan demikian, keberhasilan operasional perusahaan akan
sangat bergantung pada keberhasilan kerja sama antara unit usaha
di perusahaan ini dengan unit usaha dari perusahaan lain
dalam pelaksanaan pekerjaan.
Setiap unit usaha, dalam kondisi di atas, yaitu bidang
kompetensi dari suatu perusahaan yang akan bekerja sama dengan
berbagai perusahaan lain dalam menciptakan berbagai produk. Sifat
pekerjaan menjadi berubah, dari produksi/operasi rutin menjadi
proyek.
2. Loyalitas Baru
Dampak dari situasi ini pada karyawan yaitu munculnya
loyalitas bentuk baru: dari perusahaan ke proyek. Di perusahaan
tradisional, kesepakatan atau komitmen dibuat antara individu
dan perusahaan.
-- 38
Organisasi baru yang lebih ramping tadi harus bekerja sama
dengan berbagai unit usaha dari perusahaan lain dalam proyek-
proyek yang menjadi target bersama. Akibatnya, ikatan emosi antara
karyawan dengan perusahaannya lebih renggang, dan hubungan
dengan profesinya/teman sesama proyek menjadi lebih erat.
Implikasi dari hal itu para profesional akan bekerja keras dan
mempertahankan mutu yang tinggi, namun mereka juga memperoleh
kepuasan kerja dan identitas diri dari bidang yang mereka geluti,
dan tidak lagi terlalu menggantungkan diri pada ikatan dengan
perusahaaan.
3. Manajemen Proyek
Mamaknai kata proyek di sini menunjuk pada sifat pekerjaan.
Pada prinsipnya, suatu pekerjaan akan dikatakan proyek jika
memiliki karakteristik berikut:
a. memiliki keluaran (output) spesifik,
b. melibatkan banyak pihak dan bidang keahlian,
c. dibatasi oleh waktu (ada saat awal dan ada saat akhir),
d. yaitu kegiatan yang “kompleks” penuh faktor ketidak-
pastian dan risiko, dan memiliki siklus hidup (life cycle).
Merujuk pada karakteristik di atas, manajemen proyek dalam
pengertian awam selalu dikaitkan dengan manajemen terhadap
proyek konstruksi, menjadi tidak relevan lagi.
Untuk lebih jelasnya, pengetahuan dan keterampilan dalam
manajemen proyek akan menjadi tuntutan yang harus dimiliki
oleh semua manajer di Indonesia, apalagi masuk jalur global.
Misalnya, saat seorang manajer memimpin kegiatan perancangan
dan peluncuran produk baru yang akan melibatkan lintas fungsional,
mulai R and D, produksi, pemasaran, keuangan, dan sebagainya
maka harus memakai teknik manajemen proyek.
Dalam mencapai sasaran ini , dunia mengenal tiga level
manajemen proyek, yaitu manajemen misi proyek (project mission
management), manajemen proyek (project management), dan manajemen
-- 39
lapangan (field management). Levelling ini dibuat untuk membedakan
tugas dan kompetensi yang dituntut penyandangnya, meskipun
secara profesional ketiganya menyandang gelar manajer.
Fungsi utama manajemen misi proyek (MMP) yaitu melakukan
manajemen terhadap misi proyek, bukan semata-mata menyelesaikan
proyek tepat waktu dengan biaya terbatas dan mutu memadai.
Pemimpin proyek “pengembangan produk baru” dengan
misi meningkatkan citra perusahaan, tidak akan berhenti pada
terbuatnya produk baru, namun akan dilanjutkan dengan usaha-usaha
peningkatan citra perusahaan melalui produk baru ini .
Dalam praktik, MMP ini mewakili unsur pemilik proyek
(owner), sehingga akan lebih banyak melakukan interaksi dan
koordinasi tugas-tugas dan tanggung jawab pemilik, konsultan,
dan pelaksana. Pemegang peran MMP harus mampu menciptakan
persetujuan (dalam bentuk kontrak) mengenai hubungan kerja
antara satu dengan yang lain secara detail dari proyek yang akan
dibangun.
Dengan demikian, keluaran (output) seorang pemegang
mandat MMP yaitu kontrak dan kepatuhan para pihak (konsultan,
pelaksana, dan pemilik) dalam melaksanakan kontrak ini .
berdasar kapasitasnya, manajemen proyek lebih menitik-
beratkan pada cara para pihak yang terlibat dalam pelaksanaan
proyek menyelesaikan tugasnya. Dalam ini , proses perencanaan
dan pengorganisasian proyek, pemantauan dan manajemen aliran
sumber daya yang mendukung pelaksanaan proyek menjadi
perhatian utama.
Pada tahap pelelangan, manajemen proyek meliputi
perencanaan pekerjaan, estimasi biaya, serta Analisa finansial dan
risiko dari proyek. sesudah pelelangan, manajemen proyek terdiri
atas penjadwalan, pembelian, pengadaan, dan mobilisasi semua
sumber daya yang diperlukan untuk memulai dan mempertahankan
pekerjaan konstruksi. Pada tahap akhir, manajemen proyek termasuk
juga memantau status dan kemajuan proyek, persiapan laporan
kemajuan dan klaim serta manajemen cash-flow.
-- 40
Fungsi utama manajemen lapangan (ML) yaitu mengolah
sumber daya yang tersedia dalam operasi proyek sehari-hari
di tingkat lapangan, sehingga rencana pelaksanaan yang telah
disusun pada level yang lebih tinggi dapat diimplementasikan
secara teratur, efisien, dan efektif. Level manajemen lapangan
berfokus pada detail teknis dari metode pelaksanaan proyek dengan
mempertimbangkan keterbatasan kapasitas peralatan. Aspek-
aspek yang perlu diperhatikan dalam manajemen lapangan, yaitu
perencanaan, penjadwalan, mobilisasi, dan pengarahan aktivitas
kegiatan berdasar ketersediaan tenaga kerja, peralatan dan
material.
-- 41
Dalam usaha peningkatan pengakuan bahwa operasi harus
menunjang perusahaan dalam mencapai posisi kompetitif di pasar,
operasi hendaknya bukan hanya wadah menghasilkan produk
dan jasa perusahaan, melainkan juga harus memberi kekuatan
kompetitif bagi bisnis. Seperti dikatakan sebelumnya, bahwa
realisasi operasi didorong oleh semakin bertambahnya persaingan
dari mancanegara, kebutuhan untuk peningkatan produktivitas,
dan peningkatan permintaan akan kualitas. Pencapaian keunggulan
kompetitif melalui perbaikan unjuk kerja operasi membutuhkan
tanggapan strategi dalam operasi.
Strategi produksi yaitu serangkaian tindakan terpadu
menuju keunggulan kompetitif yang berkelanjutan di suatu
perusahaan. Perubahan di dunia usaha yang semakin cepat
mengharuskan perusahaan untuk merespons perubahan yang
terjadi. Problem sentral yang dihadapi perusahaan saat ini yaitu
cara menciptakan strategi terbaik agar perusahaan dapat bertahan
dan berkembang. Tujuan ini akan tercapai jika perusahaan
melakukan proses produksi secara tepat.
Operasi sering dipandang sebelah mata dalam proses
perencanaan strategis. Operasi dikemukakan sesudah dilakukan
perencanaan strategis untuk pemasaran, keuangan, dan manajemen
umum. Akibat dari hal itu, kemampuan operasi tidak dipakai
sebagai kekuatan bersaing dalam bisnis. Keadaan ini hanya dapat
diperbaiki dengan mengembangkan strategi operasi sebagai suatu
bagian yang terpadu dan strategi bisnis dengan memasukkan
operasi sebagai mitra yang sederajat dalam mengembangkan dan
menerapkan strategi bisnis.
Strategi organisasi yang dikenal sebagai strategi bisnis
memberi informasi yang diperlukan untuk merancang suatu
sistem produksi untuk perusahaan untuk mencapai tujuannya.
Strategi juga memberi informasi untuk semua fungsi lain dalam
organisasi untuk mendukung sistem produksi dalam menjalankan
tugasnya. Spesifikasi tentang cara tiap fungsi ini akan mendukung
keseluruhan strategi bisnis dikenal sebagai strategi fungsional.
Dengan demikian, ada strategi pemasaran, strategi keuangan, dan
strategi operasi.
1. De nisi Strategi Operasi
Strategi operasi yaitu turunan dari strategi perusahaan
yang menjabarkan strategi secara keseluruhan dari visi dan misi
perusahaan.
Strategi operasi yaitu seperangkat sasaran, rencana, dan
kebijakan yang menjabarkan fungsi operasi—menunjang strategi
bisnis organisasi. Untuk lebih jelasnya dalam memahami definisi
strategi operasi, berikut ini penjelasan para ahli yang mendefinisikan
strategi operasi.
Sumayang (2003) menjelaskan strategi operasi sebagai bayangan
atau visi dari fungsi operasi, yaitu perangkat pendorong atau penentu
arah untuk pengambilan keputusan. Strategi operasi yaitu
fungsi operasi yang menetapkan arah untuk pengambilan keputusan
yang diintegrasikan dengan strategi bisnis melalui perencanaan
formal, menghasilkan pola pengambilan keputusan operasi yang
konsisten dan keunggulan bersaing bagi perusahaan.
Strategi operasi yaitu salah satu cara yang dapat
dikembangkan oleh perusahaan dengan memanfaatkan operasi
-- 43
pabrik dan jasa untuk berkompetisi di pasar global. Operasi
seharusnya tidak hanya dianggap sebagai wadah kekuatan bersaing
dalam bisnis dan sebagai wadah untuk mencapai keunggulan yang
dapat berkesinambungan. Strategi operasi harus menjadi kekuatan
penggerak proses transformasi agar selalu sehat dengan kondisi
lingkungan baru, seperti era globalisasi.
Hayes dan Wheelwright (1984) mendefinisikan strategi operasi
sebagai suatu pola yang konsisten dalam keputusan operasi. Semakin
konsisten keputusan itu dan semakin besar tingkatan strategi operasi
menunjang strategi bisnis, akan semakin baik. Mereka menjelaskan
cara keputusan utama dalam operasi dibuat dan dipadukan satu
dengan yang lain.
Pada pernyataan lain, Hayes dan Wheelwright (1988) memberi
tekanan pada hasil dari strategi operasi sebagai suatu pola yang
konsisten dalam pengambilan keputusan.
Di samping itu, Schroeder juga menekankan strategi operasi
sebagai suatu yang mendahului (antecedent) pengambilan keputusan.
Akan namun , keduanya menyetujui bahwa hasilnya yaitu pola
pengambilan keputusan yang konsisten.
Wickham Skinner (1985) menjelaskan bahwa strategi
operasi terkait erat dengan hubungan antara keputusan dalam
operasi dan strategi korporasi. Ia mengingatkan, jika operasi
melangkah keluar strategi korporasi, keputuasn operasi sifatnya
sering tidak konsisten dan berjangka pendek. Oleh sebab itu,
operasi menjadi terpisah dari bisnis, dan keterkaitannya lebih erat
dengan strategi korporasi menjadi lemah. Cara memperbaikinya
dengan mengembangkan strategi operasi, yang diturunkan dari
strategi korporasi yang menetapkan suatu tugas utama (apa yang
operasi harus dikerjakan dengan baik bagi bisnis dan berhasil) dan
seperangkat kebijakan operasi yang konsisten untuk menentukan
pengambilan keputusan.
Dengan demikian, strategi operasi berhubungan dengan
pengembangan dari perencanaan jangka panjang untuk menentukan
cara penggunaan yang baik dari sumber daya yang terbesar
perusahaan dianggap sebagai ukuran tertinggi dari kesesuaian
-- 44
antara sumber-sumber yang ada dan perencanaan jangka panjang
strategi perusahaan.
Dalam pernyataan lain, Skinner (1996) menjelaskan bahwa:
a. operasi harus berhubungan penuh dengan strategi bisnis;
b. strategi operasi dan keputusan harus diisi secara penuh
kebutuhan dari bisnis dan harus menambah keunggulan
bersaing bagi perusahaan, semua fungsi dari perusahaan harus
berkoordinasi dengan baik untuk mendukung perusahaan;
c. untuk mencapai keunggulan bersaing, koordinasi antarfungsi
dari keputusan yang dibuat untuk memfasilitasi strategi operasi
yang dikembangkan dengan tim manajer antarbisnis secara
keseluruhan.
Ketiga pendekatan ini , memberi pengetahuan tentang
arti penting mengenai strategi operasi dan cara strategi bisa
dikembangkan atau diperbaiki.
2. Proses Perumusan Strategi
Menurut Olsen dan Eadi (1982), untuk memahami proses
perumusan strategi dapat diklasifikasikan dalam lima kategori,
yaitu sebagai berikut.
a. Pernyataan misi dan tujuan.
b. Analisa dan scanning lingkungan.
c. Profil internal dan audit sumber daya.
d. Perumusan, evaluasi, pemilihan strategi.
e. Implementasi dan pengendalian rencana strategis.
Untuk memfasilitasi perumusan strategi ini , selanjutnya
Olsen dan Eadi (1982) menunjukkan delapan langkah dalam
memfasilitasi proses perumusan strategi, yaitu:
a. memulai dan menyetujui proses perencanaan strategi,
b. identifikasi hal-hal yang menjadi mandat organisasi,
-- 45
c. klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi,
d. menilai lingkungan eksternal,
e. menilai lingkungan internal,
f. identifikasi isu strategi yang sedang dihadapi organisasi,
g. perumusan strategi untuk mengatur isu,
h. menetapkan visi organisasi untuk masa depan.
Dalam memahami strategi bisnis organisasi, seperti strategi
operasi, yaitu seperangkat sasaran, rencana, dan kebijakan bagi
organisasi untuk bersaing dengan berhasil di pasarnya.
Rencana strategi biasanya dirumuskan pada tingkat
komisi eksekutif (CEO, presiden, wakil presiden) dengan masukan
utama dari dan pengulangan dengan tiap bidang fungsional.
Hasilnya akan memperlihatkan karakteristik, sebagaimana dijelaskan
Schroeder, Anderson, dan Claveland (1986) bahwa karakteristik
umum dari strategi bisnis, yaitu sebagai berikut.
a. Berjangka sangat panjang, kurang lebih 5 sampai 10 tahun.
b. Bersifat spesifik dalam hal yang abstrak, namun tidak spesifik
dalam rincian konkret. Jadi, ada ruang gerak sehari-hari dalam
kerangka strategi umum.
c. Strateginya yaitu “perasaan” umum atau “budaya,”
di seluruh organisasi. Strategi ini dapat dipakai di semua
tempat dalam perusahaan untuk menuntun pengambilan
keputusan saat tidak ada kebijakan.
d. Berfokus pada beberapa bidang spesifik (mungkin hanya
satu) dan bukan pada kelompok besar. Bidang-bidang lain
dan keputusan sehubungan dengan bidang-bidang ini ,
dianggap tunduk pada bidang kritis ini.
Keputusan yang diambil oleh perusahaan sepanjang waktu
akan memperlihatkan pada suatu pola konsisten yang mengukuhkan
pandangan strategis ini.
-- 46
Adapun keputusan yang diambil sepanjang waktu di
perusahaan menjadi strategi jangka panjang. Pada kenyataannya
di beberapa perusahaan, keputusan ini tidak memperlihatkan pola
yang mencerminkan bahwa mereka tidak memiliki strategi bisnis
yang aktif, walaupun telah menjalankan suatu proses perencanaan
strategis.
a. Perumusan Strategi: Analisa Situasi dan Strategi Perusahaan
Hunger, J. Davis dan Wheelen, Thomas L. (2012) mengatakan
bahwa perumusan strategi sering ditujukan sebagai perencanaan
strategis atau jangka panjang. Analisa situasi yaitu awal dari
proses perumusan strategi.
Selain itu, Analisa situasi juga mengharuskan para manajer
strategis untuk menemukan kesesuaian strategis antara peluang
eksternal dan kekuatan internal, di samping memperhatikan ancaman
eksternal dan kelemahan internal.
Untuk melakukan perumusan strategi perusahaan, yang membaginya dalam
empat langkah, yaitu mengAnalisa situasi, menentukan strategi,
menyediakan pertanyaan, dan menentukan orientasi.
1) MengAnalisa Situasi
Untuk mengAnalisa situasi, dipakai cara yang sistematis,
yaitu Analisa SWOT. menyatakan bahwa
Analisa SWOT yaitu cara sistematis untuk mengidentifikasikan
faktor-faktor inti dan strategis yang menggambarkan kecocokan
paling baik di antara mereka.
bahwa SWOT yaitu
singkatan dari Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats
yang yaitu faktor-faktor strategis.
Dengan demikian, Analisa SWOT harus mengidentifikasikan
kompetensi langka (distinctive competence) perusahaan, yaitu keahlian
tertentu dan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dan cara
unggul yang dipakai . Penggunaan kompetensi langka perusahaan
secara tepat (kapabilitas inti) akan memberi keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan.
Satu cara untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah
perusahaan yaitu mengombinasikan faktor strategis eksternal
dengan faktor strategis internal dalam sebuah ringkasan Analisa
faktor-faktor strategi.
sesudah Analisa situasi dan sebelum mempertimbangkan
strategi alternatif, manajemen harus melakukan tinjauan misi dan
tujuan perusahaan saat ini atau yang telah ditetapkan. jika
tidak tepat dan tidak lagi sesuai dengan situasinya, manajemen
harus mengubahnya.
2) Menentukan Strategi Perusahaan
Strategi perusahaan diperlukan untuk menentukan:
a) orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan,
b) industri atau pasar yang akan dimasuki.
Untuk perusahaan multibisnis yang beroperasi lebih dari
satu industri atau pasar, strategi perusahaan yang dipakai nya,
meliputi:
a) Keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber daya dari
dan ke unit bisnis mereka. Keputusan ini sangat mendasar
terhadap masa depan perusahaan dan melibatkan manajemen
puncak dan dewan direksi.
b) Strategi perusahaannya dapat menyediakan strategic platform
atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis di lingkungan
yang beragam dengan sekumpulan kemampuan strategis.
3) Menyediakan Pertanyaan Strategi Perusahaan
Pada prisipnya, semua perusahaan mulai dari yang terkecil
sampai terbesar, pada satu waktu harus memperhatikan pertanyaan-
pertanyaan yang ada dalam strategi perusahaan. Pertanyaan strategi
perusahaan antara lain sebagai berikut.
a) Haruskah kita melakukan ekspansi, pemotongan, atau tidak
mengubah operasi kita?
-- 48
b) Haruskah kita memusatkan kegiatan hanya dalam industri
yang sekarang atau berekspansi ke industri lain?
c) jika ingin tumbuh dan berkembang, haruskah kita
melakukannya melalui pengembangan internal atau akuisisi
eksternal, merger, atau usaha patungan?
4) Menentukan Orientasi Strategi Perusahaan
Strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum (grand
strategies), yaitu pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan.
a) Strategi pertumbuhan
Strategi pertumbuhan yaitu strategi yang dirancang untuk
mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba atau kombinasi
dari semuanya. Pertumbuhan yang berkelanjutan artinya penjualan
yang meningkat, dan dengan pengalamannya dapat melakukan
efisiensi dan meningkatkan laba.
Alasan penggunaan strategi pertumbuhan yaitu perusahaan
yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan ketidakefisienan
dengan mudah dibandingkan perusahaan yang stabil, serta
menawarkan banyak peluang bagi kemajuan, promosi, dan pekerjaan
menarik.
Dua strategi dasar pertumbuhan, yaitu konsentrasi pada satu
industri dan diversifikasi di industri lain. jika perusahaan
memilih strategi konsentrasi, perusahaan dapat berkembang melalui
integrasi vertikal dan horizontal. Integrasi vertikal yaitu mengambil
alih fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok (integrasi ke
belakang/backward integration) atau oleh distributor (integrasi ke
depan/forward integration). Strategi ini menarik untuk perusahaan
yang kuat dalam posisi bersaingnya. Integrasi horizontal dengan
cara memperluas kegiatan-kegiatan perusahaan di lokasi geografis
yang berbeda dan atau menambah rentang produk atau jasa yang
ditawarkan kepada pasar.
jika memilih strategi diversifikasi, perusahaan dapat
berkembang melalui diversifikasi konsentris dan diversifikasi
konglomerat. Diversifikasi konsentris dilakukan jika perusahaan
memiliki posisi kompetitif yang kuat, namun daya tarik industri
-- 49
rendah, sehingga perusahaan dapat melakukan diversifikasi di
industri yang berkaitan. Diversifikasi konglomerat yaitu
strategi perusahaan yang cocok jika posisi kompetitif perusahaan
rata-rata dan daya tarik industrinya rendah, sehingga perusahaan
melakukan diversifikasi keluar dari sebuah industri dan masuk
dalam industri yang tidak berkaitan.
b) Strategi stabilitas
Strategi stabilitas cocok dipakai bagi perusahaan yang
berada di industri dengan daya tarik yang sedang. Artinya industri
ini dalam menghadapi pertumbuhan yang biasa atau tidak
ada pertumbuhan dan kekuatan utama dalam lingkungan ini
berubah dan masa depannya tidak pasti. Oleh sebab itu, ada
dua strategi stabilitas. Pertama, strategi stabilitas yang dapat
dilakukan yaitu berhenti sejenak atau berlanjut dengan waspada.
Artinya sementara waktu perusahaan melakukan konsolidasi sumber
dayanya untuk menghadapi masa depan yang tidak pasti. Kedua,
strategi stabilitas yang tidak berubah atau stabilitas laba sebab
perusahaan pada posisi di industri dengan daya tarik sedang dan
perusahaan hanya memiliki posisi kompetitif rata-rata.
c) Strategi pengurangan
Strategi pengurangan atau retrenchment dapat dilakukan
perusahaan jika memiliki posisi kompetisi yang lemah tanpa
memandang daya tarik industrinya. Posisi kompetisi yang lemah
mengkibatkan kinerja buruk, penjualan menurun, dan laba berubah
menjadi kerugian. Strategi ini meliputi strategi berputar, jual habis,
kebangkrutan atau likuidasi.
Strategi berputar yaitu strategi yang menekankan peningkatan
efisiensi operasional. Dua fase strategi ini yaitu kontraksi dan
konsolidasi. Kontraksi yaitu usaha awal untuk “menghentikan
pendarahan” dengan cepat, dengan penurunan keseluruhan terhadap
ukuran dan biaya. Konsolidasi yaitu pelaksanaan sebuah program
untuk menstabilkan perusahaan yang lebih ramping.
Strategi jual habis dilakukan sebab posisi kompetitif
perusahaan yang lemah di industri dengan daya tarik yang sedang
-- 50
atau mungkin menurun. Strategi ini dilakukan sebab untuk
melakukan strategi berputar sudah tidak mampu.
Kebangkrutan meliputi penyerahan manajemen perusahaan
kepada pengadilan sebagai ganti penyelesaian kewajiban (utang)
perusahaan. Manajemen perusahaan berharap bahwa sesudah
pengadilan memutuskan tuntutan, perusahaan akan lebih kuat
dan mampu untuk bersaing dalam industri yang menarik dengan
baik.
Likuidasi yaitu strategi untuk mengakhiri perusahaan.
Strategi ini dilakukan sebab industri sudah tidak menarik lagi
dan perusahaan juga terlalu lemah untuk dijual. Manajemen dapat
memilih untuk mengubah sebanyak mungkin kekayaan yang dapat
dijual dalam bentuk kas, kemudian dibagikan kepada pada pemegang
saham sesudah membayar utang-utangnya.
Manfaat likuidasi dibandingkan dengan kebangkrutan yaitu
dewan komisaris sebagai perwalian pemegang saham perusahaan
dan manajemen puncak melakukan pengambilan keputusan sendiri
daripada menyerahkan kepada pengadilan, yang mungkin akan
mengabaikan pemegang saham
b. Merumuskan Strategi NSW
1) Proses Umum Perumusan Strategi Bisnis dan Strategi
Fungsional Tambahan
Pada hakikatnya proses umum perumusan strategi bisnis dan
strategi fungsional tambahan sebagaimana diilustrasikan oleh J.
Tracy O’Rourke (1995) berikut ini.
Strategi
Bisnis
Masukan yang relevan untuk proses perencanaan strategis,
di antaranya:
a) kebutuhan pelanggan akan produk/jasa,
b) kekuatan dan kelemahan pesaing,
c) lingkungan secara umum,
d) kekuatan dan kelemahan,
e) budaya dan sumber daya organisasi.
Walaupun prosesnya digambarkan secara langsung dalam
Bagan 3.1, pada kenyataannya proses ini sangat berulang-
ulang dengan pembatasan dari bidang dan strategi fungsional yang
mengubah strategi bisnis secara bolak-balik.
-- 52
Sebelum menjabarkan kategori strategi dan karakteristik,
perlu memperhatikan beberapa aspek unik dari jasa yang harus
dipertimbangkan saat organisasi merumuskan strategi bisnis.
Aspek-aspek unik dari jasa yang harus dipertimbangkan dalam
suatu strategi antara lain sebagai berikut.
a) Ada penghalang jalan masuk, seperti peralatan modal yang
mahal, untuk jasa.
b) Tidak ada inventarisasi untuk menimbun stok menghadapi
permintaan yang berfluktuasi.
c) Personel yang terampil yaitu bagian utama dari proses
pelayanan. Jika mereka keluar, strategi mungkin dibatalkan.
d) sebab bidang jasa memiliki kontak pelanggan yang tinggi,
kualitas jasa sering didasarkan pada persepsi pelanggan.
e) sebab jasa sering bersifat abstrak, kebijakan penetapan harga
mungkin berada pada varian yang ekstrem dari harga, yang
menyulitkan pelanggan dalam membuat perbandingan objektif
antarperusahaan.
f) Jasa sering padat tenaga kerja, membatasi pemakaian strategi
berbasis peralatan.
g) Lokasi sebagai faktor strategis yang penting sebab jasa sering
tidak dapat diangkut.
2) Produk sebagai Seperangkat Jasa
Perusahaan produk biasanya menawarkan seperangkat jasa
dengan barang pemberi kemudahan. Contoh, pabrik Allen-Bradley
yang dijabarkan oleh J. Tracy O’Rourke (1995) dalam Bagan 3.1 dapat
menawarkan kinerja kompetitif melalui kombinasi harga murah,
variasi tinggi (walaupun bukan menurut pesanan), penyerahan
dalam 24 jam, dan volume rendah (bahkan unit satuan).
Dengan demikian, Allen-Bradley tidak hanya menawarkan
produk kepada pelangganya, namun juga seperangkat jasa dengan
barang pemberi kemudahan mereka. Allen-Bradley membuat
kontaktor motor listrik atau tombol, dan menjual dalam jumlah
jutaan. Mereka memiliki pasar domestik yang menguntungkan
-- 53
sampai Amerika mulai membeli mesin dan motor asing dengan
kontaktor buatan luar yang kecil pada mesin dan motor ini
yang berfungsi sama baiknya dengan kontaktor yang besar dan
mahal buatan Allen-Bradley. Tracy O’Rourke (1995), mantan CEO
Allen- Bradley, melihat dengan jelas ancaman ini.
Sebagai responsnya, ia memprakarsai sebuah studi untuk
menentukan harga termurah di seluruh dunia untuk kontaktor kecil.
Perusahaan mendapatkan bahwa kontaktor dijual di Australia pada
waktu itu hanya $8 per buah, setengah dari $16 yang akan dijual di
Eropa (bahkan lebih murah daripada harga di Amerika).
O’Rourke (1995) memberi kesimpulan, jika mereka ingin
bertahan di pasar, harus mampu menghasilkan laba pada harga
$8 per buahnya. Pada harga yang lebih tinggi, mereka akan terus-
menerus desaingi dengan harga yang lebih murah dari pesaing.
Selanjutnya menurut O’Rourke (1995), mereka bahkan
mendirikan sebuah pabrik “kecil” untuk percobaan, untuk melihat
bahwa mereka dapat memperoleh laba dengan harga $8. Walaupun
produksi berjalan lancar dan cepat di pabrik yang terpadu dan
kecil, akan rugi dengan harga jual $8. Walaupun tidak ada tenaga
kerja langsung, mereka tetap akan kehilangan uang. Para eksekutif
melihat angka-angkanya: $5 juta untuk merancang ulang produk
dan $15 juta lagi untuk melengkapi peralatan pabrik, sehingga
mereka dapat kehilangan uang dengan harga $8 per unit. ini
tidak masuk akal.
Akan namun , mereka mengusahakannya lebih jauh jika dapat
menyingkirkan semua orang dan semua pekerjaan tulis menulis,
dan semua inventori pada akhir hari, mereka dapat membenarkan
investasi ini dengan harga $8. Hal itu berarti sebuah pabrik
yang otomatis sepenuhnya, terpadu, berkualitas tinggi. Walaupun
sulit untuk dilakukan, itulah persisnya yang mereka kerjakan.
Pabrik ini sekarang menghasilkan 600 kontaktor per jam, dalam
777 variasi dan banyak ukuran, hampir tanpa orang, dokumen,
atau inventori akhir. Biaya kualitas mereka yang disebabkan barang
cacat sebelumnya yaitu 3,5 persen dari penjualan (sama dengan
lebih 35.000 barang apkiran per juta yang dihasilkan) dan sekarang
menjadi 15 barang apkiran per juta.
ini lah yang diperlukan untuk bersaing dengan berhasil
di pasar dunia saat ini. ini bukan persoalan produktivitas yang
sedikit lebih tinggi di sini dan kualitas yang sedikit lebih baik di
sana.
biasanya , perusahaan memerlukan peningkatan pada
pesanan sepuluh hingga dua puluh kali lebih baik daripada sekarang,
hanya untuk bertahan dalam bisnis. Tanpa itu, bisnis ini tidak akan
bertahan untuk waktu yang lama.
3) Segmen Siklus Hidup Mengarahkan Strategi
Beberapa dari strategi bisnis terikat pada tahap-tahap dalam
siklus hidup standar dari semua produk dan jasa,
Pengenalan Penerimaan
Waktu
Penjenuhan
Studi tentang pengenalan produk baru menunjukkan bahwa
siklus hidup memberi pola yang bagus untuk pertumbuhan
permintaan akan keluaran baru.
Kurva ini dapat dibagi menjadi tiga segmen besar, yaitu
pengenalan dan penggunaan dini, penerimaan dan pertumbuhan
pasar, dan pematangan dengan penjenuhan pasar.
-- 55
sesudah penjenuhan pasar, permintaan mungkin tetap tinggi
atau menurun; atau keluaran mungkin diperbaiki dan mungkin
dimulai pada kurva pertumbuhan yang baru.
Panjangnya siklus hidup produk dan jasa telah menyusut
secara berarti dalam dasawarsa terakhir ini. Pada masa lalu, siklus
hidup mungkin lima tahun, namun sekarang hanya enam bulan.
ini menimbulkan beban yang luar biasa di perusahaan untuk
terus-menerus memonitor strateginya kemudian dengan cepat
mengubahnya melalui sikap responsif yang fleksibel dan cepat
saat strategi ini menjadi tidak sesuai dengan pasar.
4) Inovasi dan Rekacipta
Siklus hidup dimulai dengan inovasi yang menawarkan produk
jasa yang baru ke pasar. Inovasi yaitu pengenalan sesuatu yang
baru, sementara rekacipta melibatkan produksi, pembuatan, atau
penciptaan sesuatu. Inovasi yaitu rekacipta yang dipatenkan,
yaitu kombinasi baru unsur-unsur yang sudah ada, yang telah
menciptakan suatu produk unik atau jasa yang sebelumnya tidak
tersedia. Versi awal dari produk atau jasa mungkin berubah relatif
sering. Volume produksi kecil sebab keluaran belum mengejar
margin tinggi. saat volume meningkat, rancangan keluaran
menjadi stabil dan lebih banyak pesaing memasuki pasar dengan
peralatan yang padat modal. Pada fase matang, keluaran yang
sekarang bervolume tinggi yaitu komoditas yang sebenarnya,
dan perusahaan yang dapat menghasilkan versi yang dapat diterima
dengan harga paling rendah biasanya mengendalikan pasar.
5) Mencocokkan Strategi dengan Tahap Siklus Hidup
Strategi bisnis suatu perusahaan harus cocok dengan tahap-
tahap siklus hidup dari produk/jasanya. Jika suatu perusahaan
ahli dalam inovasi, seperti Hewlett-Packard, mungkin memilih
untuk fokus pada porsi pengenalan penerimaan dalam siklus hidup
produk kemudian menjual atau memberi lisensi produksi produk
bersangkutan kepada pihak lain saat telah bergerak keluar dari
tahap pengenalan. Seandainya kekuatannya ada pada produksi
volume tinggi dengan biaya rendah, perusahaan ini harus
-- 56
berpegang pada produk yang sudah terbukti, yang berada pada
tahap matang. Mungkin yang paling lazim yaitu perusahaan yang
berusaha untuk berpegang pada produk di seluruh siklus hidup
dan mengubah strategi mereka dalam tiap tahap.
c. Kategori Strategi Bisnis
Sebelum memerinci strategi bisnis, harus mempertimbangkan
beberapa cara penggolongan strategi ini . ini akan membantu
memberi beberapa perspektif dan makna pada kumpulan
bermacam strategi.
Satu pendekatan yang dikembangkan oleh P. R. Richardson dan
kelompok sarjana membagi berbagai strategi dalam enam kategori
utama, yang banyak berhubungan langsung dengan konsep siklus
hidup.
1) Arus Konstan Keluaran Baru
Strategi inovasi teknologi didasarkan pada inovasi dini/fase
pengenalan dalam siklus hidup. Strateginya yaitu untuk terus-
menerus memperkenalkan produk atau jasa baru yang menawarkan
kinerja unggul berkat keahlian teknologi perusahaan.
Fungsi litbang dan perekayasaan rancangan memainkan
peranan besar dalam strategi ini. Margin laba untuk tawaran baru
pada mulanya tinggi, namun saat volume meningkat hingga
saat para pesaing memasuki pasar dan mengurangi margin yang
tersedia, perusahaan meninggalkan pasar ini dan pindah
ke tawaran lain. Hewlett-Packard yaitu sebuah contoh tentang
perusahaan yang terus-menerus memperkenalkan produk baru di
pasar peralatan elektronik. Banyak bank dan perusahaan pialang
juga sangat inovatif dalam menciptakan wahana investasi untuk
pelanggan dan kliennya.
2) Bersaing Sepanjang Siklus Hidup dengan Pemenang
Strategi eksploitasi teknologi serupa dengan strategi inovasi,
namun perusahaan tetap dengan produk/jasa bersangkutan sepanjang
siklus hidupnya. saat para pesaing memasuki pasar, perusahaan
mengambil margin yang lebih kecil, namun dengan volume yang
lebih tinggi. Perusahaan selalu mencari produk atau jasa yang dapat
menjadi “pemenang” di pasar dan menjadi tawaran permanen
perusahaan. Texas Instruments dari IBM yaitu contoh dari
pendekatan ini di industri elektronik. Demikian pula, McDonald’s
terus-menerus berinovasi dengan menu fast-food-nya, berpegang
pada barang yang populer.
3) Melayani Kekompleksan
Strategi pelayanan teknologi ini menawarkan pelayanan
untuk sistem yang kompleks dan sering menurut pesanan yang
dihasilkan dalam volume rendah atau per unit. Keahlian teknologi
perusahaan dan fleksibilitas pelayanan harus tinggi untuk melayani
sistem yang relatif unik, namun margin yang dihasilkan lumayan
besar. Pelayanan perbaikan alat pemanas dan alat pengatur suhu
yaitu contoh yang lazim di sini. Pelayanan perbaikan komputer
di Computerland dimanfaatkan dengan baik oleh para pemakai
komputer rumah.
4) Pembuatan berdasar Pesanan untuk Harga
Perusahaan yang memakai strategi ini akan menyesuaikan
tawarannya berdasar spesifikasi pelanggan. Perusahaan harus
sangat fleksibel, namun tidak harus inovatif. Margin tinggi sebab
volume yang rendah. Cincinnati Milacron dikenal sebab kecanggihan
perekayasaannya dengan peralatan mesin dan sistem manufakturing
yang kompleks. Departemen trust dan Wells Fargo, banyak pengacara
individual, akan menyesuaikan trust dan wasiat keuangan agar
cocok dengan situasi dan kebutuhan masing-masing klien.
5) Variasi Modular dengan Harga Murah
Strategi modularisasi menawarkan variasi yang terbatas dengan
harga yang relatif rendah dengan merakit modul-modul standar
berlainan yang diproduksi massal menjadi kombinasi yang ditetapkan
oleh pelanggan. Produk atau jasanya harus relatif stabil atau
matang dalam rancangan sehingga produksi massal dimungkirkan
sehingga inovasi bukan faktor yang penting di sini. Strateginya
yaitu kombinasi strategi pembuatan berdasar pesanan dan
strategi ekonomi, yang dilaksanakan melalui keuntungan yang
ditambahkan pada modularitas. Paket asuransi jiwa Prudential dan
menu restoran Denny’s yaitu contoh-contoh dalam sektor jasa ini,
dan pendekatan sistem suara komponen Radio Shack’s dikenal baik
di pasar eceran.
6) Harga Murah untuk Keluaran Matang
Ekonomi yaitu strategi margin unit-rendah, volume-tinggi
untuk produk/jasa pada tahap matang (tidak berubah) dalam silklus
hidup. Perusahaan seperti White Consolidated harus sangat efisien
dan mengusahakan harga tetap rendah agar berhasil dengan strategi
ini
Saat ini, Sears memakai pendekatan ini dengan strategi
“harga murah setiap hari” untuk mengatasi ancaman toko-toko rabat
seperti Wal-Mart dan K-Mart, yang telah memakai strategi ini
secara berhasil selama bertahun-tahun.
a) White consolidated industries, inc.
Mungkin tidak ada perusahaan yang mengilustrasikan dengan
lebih baik sebuah strategi terfokus yang ditujukan pada produksi
biaya rendah daripada operasi peralatan rumah tangga dari White
Consolidated selama tahun 1970-an dan awal tahun 1980-an.
Di industri peralatan rumah tangga, harga bukan pemasaran
konsumen yang canggih, yang yaitu dasar persaingan. Melalui
penghematan dalam proses produksi, perusahaan ini mengusir keluar
dan/atau menguasai merek-merek yang jauh lebih besar. Sebagai
contoh, pada tahun 1967 perusahaan ini membeli lemari es Gibson
dan Franklin Appliances, pada tahun 1968 membeli Kelvinator,
pada tahun 1971 membeli pabrik kompresor Bendix, pada tahun
1973 membeli Athens Stove Works, pada tahun 1975 membeli
peralatan rumah tangga Westinghouse, pada tahun 1977 membeli
sebagian PhiIco dari Ford, dan pada tahun 1979 membeli Firgidaire
dari General Motors. Pengambilalihan Frigidaire menempatkan
White di tempat ketiga dalam bisnis lemari es, di belakang GE dan
Whirlpool.
Rahasia White bukan sulap, melainkan kefanatikan tentang
pengurangan biaya. Melalui proses pengurangan biaya, perusahaan
ini mengubah operasi yang sebelumnya memboroskan uang menjadi
pemenang besar. Beberapa dari tekniknya yaitu sebagai berikut.
- Setiap lini produk dan model bisnis yang baru diambil alih
diAnalisa , dan tawaran volume rendah dijatuhkan.
- Operasi dirampingkan dan digabungkan untuk skala
ekonomi.
- Angkatan kerja dari pengambilalihan yang baru mungkin
dikurangi 40 persen untuk menjadikannya bersaing.
- Tiap pabrik dioperasikan sebagai pusat laba terpisah, dengan
pengendalian keuangan sentral di markas besar perusahaan.
- Semua pembelian dan pengeluaran diteliti dengan cermat
untuk memastikan semuanya itu mutlak diperlukan.
- Hampir semua penelitian ditujukan untuk meningkatkan
produksi dan membuat penghematan lebih jauh, bukan
merancang lini produk yang baru.
- Jumlah yang minimum dipakai untuk periklanan dan
pemasaran dengan menjual hampir setengah produknya
sebagai merek berlabel pribadi.
- Markas besar perusahaan relatif spartan, dengan sedikit
kemudahan dan hak istimewa.
- Upah tenaga kerja ditekan hingga tingkat minimum, dengan
tekanan konstan pada serikat pekerja untuk membuat upah
ini tetap rendah, termasuk kesediaan untuk menghadapi
pemogokan jika perlu.
Pada masa resesi, penderitaan White Consolidated lebih ringan
dibandingkan dengan kebanyakan pembuat peralatan rumah tangga,
dengan mengandalkan strategi pengurangan biaya dan penetapan
harga yang agresif untuk memberi tekanan lebih besar pada
para pesaingnya. saat resesi berakhir, White muncul sebagai
pesaing yang lebih kuat lagi (Catatan: pada bulan Maret 1986, White
Consolidated diambil alih oleh perusahaan Swedia Electrolux).
b) Mengoordinasi trade off agar sesuai dengan strategi bisnis
Beberapa trade off yang implisit terlibat dalam pengembangan
suatu strategi. Oleh sebab itu, gunakan strategi inovasi teknologi
untuk memperlihatkannya. Untuk mendapatkan personel dengan
keterampilan teknis yang diperlukan untuk inovasi yang cepat dan
berkualitas tinggi, kita harus membayar lebih besar. Sebaliknya,
kita tidak perlu melakukan investasi dalam peralatan khusus
bervolume tinggi pula. Kita memerlukan organisasi yang fleksibel
dengan pengambilan keputusan terdesentralisasi, namun kebutuhan
akan keputusan manajemen puncak yang cepat berkurang sesuai
dengannya. Walaupun harus mampu mengantisipasi kebutuhan
pelanggan dan berespons dengan cepat, kita tidak perlu terlalu
khawatir tentang pelanggan yang mengubah atau membatalkan
pesanan mereka.
Trade off seperti ini yaitu dasar bagi konsep pemilihan strategi
bisnis. Walaupun tugas spesifik harus dikerjakan dengan baik untuk
melaksanakan strategi yang dipilih, tidak semuanya perlu sangat
menonjol hanya beberapa. Jika strategi fungsional terkoordinasi
dengan baik untuk mendukung strategi bisnis dan strategi bisnis
bijaksana untuk memenuhi kebutuhan pelanggan maka perusahaan
mungkin akan berhasil. Strategi yang didasarkan pada apa pun
yang lain pengambilalihan, merger, bahkan arus produk teknologi
tinggi tidak akan berhasil seandainya pelanggan diabaikan dalam
prosesnya.
3. Fokus Operasi
Dalam bagian sebelumnya, kita membicarakan strategi bisnis
dan cara menggolongkan banyak strategi yang ada. Saat ini melihat
secara lebih mendalam pada tujuan dasar strategi. Tujuan dari tiap
strategi yaitu menegakkan dan mempertahankan kekuatan unik
atau fokus untuk perusahaan yang membawa pada keberhasilan.
Beberapa studi tentang industri bahwa perusahan sukses yaitu
perusahaan yang telah memperlihatkan tekad tulus yang terus-
menerus untuk mencapai dua posisi kompetitif dasar keberhasilan
berikut ini.
a. Memiliki harga terendah dibandingkan dengan pesaing.
Jika keluaran memiliki tingkat kualitas yang dapat diterima,
-- 61
perusahan dapat memakai kebijakan penetapan harga
yang sangat kompetitif, yang akan memperoleh volume yang
menghasilkan laba dan pertumbuhan pangsa pasar (market
share growth).
b. Memiliki kekuatan menonjol (sedikit waktu tunggu, teknologi
maju, kualitas tinggi, dan seterusnya) yang membedakannya
dengan pesaing dan dihargai di pasar. Jika memiliki struktur
harga yang dapat diterima, mereka dapat memakai
kebijakan penetapan harga untuk mendapatkan margin yang
besar dan investasi ulang dana sehingga kekuatan mereka
dapat dibedakan.
4. Harga Murah, Keluaran yang Bisa Dibedakan, Posisi
yang Tepat
Sudah menjadi rahasia umum dibidang pemasaran bahwa
tiga strategi penjualan dasar menetapkan harga rendah, pemilikan
produk/jasa yang dapat dibedakan (misalnya kualitas yang menonjol,
penyesuaian total), atau penempatan posisi yang tepat. Posisi yang
tepat yaitu jenis pembedaan yang khusus dan mungkin suatu
keuntungan geografis (misalnya, pemasok lokal), pengetahuan yang
akrab sehubungan dengan jenis pelanggan tertentu, lini produk
yang khusus secara ekstrem, saluran distribusi yang luar biasa, atau
sesuatu lain yang tidak seorang pun menawarkan.
Keuntungan pertama dari pendekatan strategi terhadap
pengambilan keputusan operasi yaitu membantu memfokuskan
operasi untuk mendapatkan seperangkat kebijaksanaan yang
terpadu. Skinner (1974) yang mengembangkan pendekatan ini untuk
perusahaan manufaktur menamakannya dengan pabrik terpusat
(focused faktory). Skinner menceritakan tentang perusahaan elektronik
yang membuat instrumen pilot otomatis dan meteran pengukur
bahan bakar dalam pabrik yang sama. sesudah bertahun-tahun gagal
menghasilkan laba pada meteran pengukur bahan bakar, perusahaan
ini siap untuk menjual bagian bisnis ini . Sebagai usaha
terakhir manajer pabrik memutuskan untuk membuat dinding di
sekililing fasilitas produksi meteran pengukur bahan bakar dan
memanajemeni fasilitas-fasilitas ini secara terpisah.
-- 62
Akibatnya, peralatan ini dan teknologi proses menjadi
tersendiri, produksi dan pengendalian persediaan dilakukan
secara terpisah. Operasi meteran pengukur bahan bakar memiliki
fungsi pengendalian kualitas tersendiri, dan kebijakan tenaga kerja
dipisahkan sampai batas tertentu. sesudah empat bulan, bisnis meteran
pengukur bahan bakar dapat memberi laba sebab adanya
pengembangan pabrik di pabrik (a plant within a plant/pwp).
Inti dari strategi operasi terdiri
atas empat elemen, yaitu misi, kemampuan khusus, tujuan, dan
kebijakan.
1. Misi
Misi harus menyatakan prioritas di antara tujuan operasi yang
menyangkut biaya, kualitas, fleksibilitas, tepat waktu, pengiriman
cepat, pelayanan, dan sebagainya.
Satu misi operasi yang dapat diandalkan jika strateginya
dengan cara memasang biaya yang pantas (bukan berarti biaya
rendah), dan pentingnya pengenalan produk baru.
a. Operation Mission
Operation mission yaitu fungsi pokok yang terkait dengan
business strategy dan functional strategy. jika business strategy
berupa product leadership maka dalam operation mission harus dapat
mendukung business strategy, seperti menciptakan produk baru dan
inovasi sehingga satu sama lain saling mendukung. jika business
strategy berupa product leadership, namun operation mission melakukan
efisiensi dan melakukan penurunan harga pokok produksi, akan
memicu ketidakcocokan satu sama lain, sehingga organisasi
tidak akan berjalan dengan sempurna.
b. Distinctive Competence
Kemampuan operasi yang membedakan dengan yang lain
sehingga perusahaan bisa beroperasi lebih baik dari perusahaan
atau organisasi yang lain.
Distinctive competence bisa berupa teknologi, paten, keahlian
sumber daya manusia dan lain-lain yang tidak dimiliki atau sukar
dimiliki oleh perusahaan atau organisasi yang lain.
c. Operation Objective
Operation objective yaitu turunan dari operation mission,
yang meliputi:
1) cost atau biaya produksi atau operasi atau manufacturing cost,
quality atau target kualitas yang ingin dicapai oleh perusahaan
atau organisasi,
2) delivery atau lead time atau target waktu pengiriman atau
pelayanan,
3) flexibility atau keluwesan dalam menerima pesanan.
d. Operation Policy
Operation policy yaitu menjelaskan cara agar tujuan dapat
dicapai. biasanya , operation policy harus berhubungan dengan
empat bidang keputusan, yaitu process, quality sistem, capacity, dan
inventory. Masing-masing dari empat keputusan ini yaitu
bidang-bidang tersendiri sehingga membutuhkan penjelasan secara
khusus dan terpisah.
2. Kemampuan Khusus
Kemampuan khusus operasi yaitu menciptakan operasi yang
unggul secara relatif dari para kompetitor yang terkait dengan misi
operasi.
Kemampuan khusus ini harus mampu bersaing dan yaitu
inti dari strategi operasi di berbagai hal, seperti biaya yang
pantas, kualitas tinggi, pelayanan terbaik, fleksibilitas tinggi, dan
sebagainya.
Bisnis yang berhasil berada pada mereka yang mengenal
dengan baik kemampuan khusus yang dimilikinya dan berusaha
untuk mempertahankan agar bisa unggul bersaing dengan
berkelanjutan.
3. Tujuan
Tujuan operasi ada empat, yaitu biaya, kualitas, fleksibilitas,
pengiriman, dan pelayanan. Tujuan ini harus ditetapkan dalam
bentuk kuantitatif agar dapat terukur besarnya pencapaian yang
akan diraih.
4. Kebijakan
Kebijakan operasi yaitu penjabaran dan menjelaskan
tujuan operasi akan dicapai. Kebijakan ini harus dibentuk untuk
setiap sisi keputusan yang menyangkut proses, kapasitas, kualitas,
persediaan, dan barisan kerja.
Kebijakan operasi harus dibuat oleh manajemen senior dengan
melibatkan pertimbangan yang strategis, yang terhimpun dalam
empat elemen strategi operasi. Menurut E. Tandelin (1991), keempat
elemen strategi kebijakan operasi ini telah mendapatkan
masukan dari strategi bisnis, yaitu Analisa internal dan eksternal.
Lingkungan internal dapat memengaruhi strategi operasi
melalui kelangkaan (scarcity) dan keterbatasan (constraints) sumber
daya manusia melalui budaya perusahaan (corporate culture), lokasi,
fasilitas, sistem pengawasan, dan sebagainya. Analisa internal
ini akan mengarahkan pada identifikasi terhadap kekuatan dan
kelemahan operasi perusahaan. Mengembangkan kemampuan inti
di bidang operasi pada era persaingan yang semakin ketat yaitu
tindakan yang sangat tepat.
Lingkungan eksternal perlu diAnalisa agar dapat mengarahkan
pada identifikasi terhadap peluang dan ancaman operasi perusahaan
yang diciptakan akibat perubahan faktor-faktor eksternal, seperti
persaingan ekonomi, teknologi, politik, regulasi pemerintah,
perubahan nilai tukar, dan sebagainya.
Perumusan strategi yaitu pengembangan rencana jangka
panjang untuk efektivitas manajemen yang didasari oleh peluang
dan acaman lingkungan yang dilihat dari kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Perumusan strategi perusahaan meliputi hal-hal berikut
ini.
1. Misi dan Tujuan Organisasi
Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefinisikan
tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan
dengan perusahaan lain. Misi perusahaan bermaksud menjawab
pertanyaan, “What business are we in?”
Oleh sebab itu, misi perusahaan penting sebab menjamin
kesatuan pendapat mengenai maksud perusahaan, memberi
dasar untuk mendorong penggunaan sumber daya yang optimal,
memberi standar pengalokasian sumber daya organisasi dan
menciptakan sikap serta pandangan yang senada, memudahkan
pengenalan/penjabaran maksud perusahaan dalam tujuan-tujuan
lebih terperinci.
Tujuan merumuskan hal-hal yang akan diselesaikan, waktu
akan diselesaikan dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. W.F.
Glueck dan L.R. Jauch mendefinisikan tujuan perusahaan yaitu
suatu sasaran akhir yang ingin dicapai oleh perusahaan melalui
kehadiran/keberadaan dan operasinya.
Alasan diperlukannya tujuan perusahaan sebab membantu
perusahaan untuk memahami l ingkungannya, membantu
mengoordinasikan pengambilan keputusan, memberi tolok
ukur bagi penilaian perusahaan, memperjelas sasaran perusahaan
yang hendak dicapai.
2. Strategi Perusahaan
Strategi perusahaan yaitu rumusan perencanaan
komprehensif tentang cara perusahaan mencapai misi dan
tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan komparatif
dan meminimalkan keterbatasan bersaing. Secara singkat, strategi
perusahaan yaitu suatu rencana yang yaitu satu kesatuan
(unified), yaitu mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu,
bersifat luas meliputi semua aspek penting dalam perusahaan, dan
terpadu (integrated), yaitu semua bagian strategi selaras dan serasi
antara satu dengan yang lainnya.
3. Kebijakan
Kebijakan menyediakan pedoman luas untuk pengambilan
keputusan organisasi secara keseluruhan serta menghubungkan
perumusan strategi dan implementasi. Kebijakan yaitu petunjuk
untuk bertindak dalam organisasi, kebijakan menunjukkan cara
mengalokasikan sumber daya yang ada di perusahaan dan cara
menyerahkan tugas-tugas kepada bagian di perusahaan agar dapat
dilaksanakan dengan baik sehingga manajer pada tingkat fungsional
dapat menjalankan
.jpg)
