.jpg)
.jpg)
menjalankan strategi sebagaimana mestinya.
4. Strategi -- onal
Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2009: 51), perusahaan
mencapai misinya melalui tiga cara, yaitu diferensiasi, kepemimpinan
biaya, dan respons yang cepat. ini berarti manajer operasi diminta
untuk menciptakan barang dan jasa yang lebih baik, atau berbeda
dari yang lain, lebih murah dan lebih cepat tanggap.
5. Membangun Kompetensi Mewujudkan Strategi
a. Kompetensi Inti dan Kondisi Internal
Salah satu tahapan untuk merumuskan strategi yaitu
memantau kondisi internal. Pantauan terhadap kondisi internal
berintikan kegiatan untuk memeriksa kesesuaian kondisi internal
dengan kebutuhan pasar yang senantiasa mengalami perubahan.
Oleh sebab itu, perusahaan harus memastikan bahwa organisasi
memiliki sumber daya (tangible dan intangible) agar mampu memenuhi
permintaan pasar.
Lebih dari itu perlu dipertimbangkan bahwa untuk merebut
pasar, kompetensi yang dibutuhkan bukan hanya merespons tindakan
pesaing, melainkan mendahului hingga perusahaan memiliki
posisi yang kompetitif. menjelaskan bahwa lingkup
kompetensi senantiasa berbeda sebab pengaruh berbagai disiplin
ilmu memiliki kepentingan dan cara pandang yang berbeda.
menjelaskan bahwa kompetensi
dapat dinyatakan sebagai perilaku individu yang bisa didemontrasi-
kan, atau perilaku yang menunjukkan standar kinerja minimum.
menjelaskan bahwa ada tiga lingkup
kompetensi, yaitu kinerja yang terobservasi, standar kualitas atau
hasil yang dapat dipenuhi seseorang, atribut seseorang yang dapat
dicatat (pengetahuan, keahlian, atau kemampuan) yang menentukan
kinerjanya.
Sementara itu, pendekatan kompetensi juga dibedakan
antara konsep US dan UK.
menjelaskan,
“There are two common approaches to competencies ± the US approach
and the UK approach. Boyatzis, who exemplifies the US approach,
defines competency broadly as “an underlying characteristic of a
person’. It could be a “motive, trait, skill, aspect of one’s self-image
or social role, or a body of knowledge which he or she uses”. The
UK approach identifies the outcomes expected from a job when it is
performed adequately. Day’s definition of competence, “the ability
to put skills and knowledge into action”, is an apt description of
the UK approach.”
Menyimak kebutuhan kompetensi pada organisasi, kompetensi
manajemen menjadi penentu. Dalam konteks ini, kompetensi
manajemen dapat dilihat sebagai kompetensi yang dibutuhkan untuk
dapat menyelenggarakan fungsi manajemen, sehingga kompetensi
dapat mencakup self-confidence, keahilian komunikasi, kemampuan
bekerja dengan bidang dan keahlian yang berbeda.
Di samping itu juga dibutuhkan kompetensi lain seperti
keahlian bernegosiasi, berpikir kreatif, dan kepemimpinan. Artinya,
kompetensi di bidang manajemen berkaitan dengan cara manajer
mampu menyelenggarakan fungsinya memajukan perusahaan.
b. Kompetensi dan Strategi
Dalam konteks menjalankan strategi, yang menjamin strategi
berjalan tidak hanya dengan kumpulan orang-orang pintar (individu),
namun juga harus dipandu dengan kompetensi manajemen sehingga
mampu menciptakan kompetensi organisasi.
Kompetensi dalam satu organisasi harus dilihat sebagai
bagian daripada strategi. Perusahaan yang menerapkan strategi
pertumbuhan akan membutuhkan sumber daya manusia yang
proaktif dan mau bersaing.
Oleh sebab itu, strategi bertujuan untuk mewujudkan strategi,
menempatkan posisi perusahaan di pasar, merebut pelanggan,
sehingga mampu memberi nilai tambah pada perusahaan.
Selanjutnya satu organisasi ataupun korporasi harus mendasarkan
outputnya atau kompetensi yang bisa dilakukan.
Pendekatan ini dikenal sebagai corporate output-based
competencies. Kompetensi dimaksudkan sebagai usaha memperoleh
keunggulan di tengah-tengah persaingan yang terjadi.
c. Peran Sumber Daya Manusia
Perusahaan terdiri atas banyak aset, dan yang paling berharga
yaitu sumber daya manusia sebab seluruh aset yang ada hanya
dapat berjalan jika digerakkan oleh sumber daya manusia yang
berkompeten. Sumber daya manusia dengan kompetensi yang lebih
baik dapat menghasilkan kinerja yang lebih baik pula.
Perencanaan dibutuhkan untuk meningkatkan kompetensi,
bukan hanya kompetensi individu atau tim, melainkan juga
kompetensi korporasi.
Kebutuhan kompetensi senantiasa harus dikembangkan untuk
menjadikan korporasi superior terhadap perusahaan lain. Oleh
sebab itu, rancangan jangka panjang sangat dibutuhkan untuk
memastikan bahwa kompetensi korporasi dapat terpenuhi.
d. Tindakan
Kompetensi (individu, tim, dan organisasi) mutlak dibutuhkan,
organisasi ataupun korporasi tidak hanya memenuhi kebutuhan
pelanggan, namun juga memosisikan perusahaan di tengah-tengah
persaingan.
Artinya, ukuran akhir dari kompetensi perusahaan yaitu
kemampuan menyampaikan nilai ke pasar dan mendatangkan nilai
bagi perusahaan. Adapun aset yang ada tidak hanya kumpulan dari
kompetensi, namun juga cara mendatangkan nilai di perusahaan.
Setiap perusahaan senantiasa mengembangkan kompetensi
internal menghadapi perubahan lingkungan perusahaan yang
berubah cepat.
1. Strategi -- dalam Meningkatkan
Produktivitas dan Keunggulan Bersaing
Dalam menghasilkan barang dan jasa, semua jenis organisasi
menjalankan tiga fungsi, yaitu pemasaran, produksi/operasi,
dan keuangan/akutansi. Fungsi-fungsi ini yaitu hal yang
penting, bukan hanya untuk proses produksi, melainkan juga demi
kelangsungan hidup sebuah organisasi.
-- yang yaitu salah satu fungsi
organisasi, secara utuh berhubungan dengan fungsi bisnis lainnya.
Aktivitas -- berkaitan dengan cara pengorganisasian
untuk mendapatkan perusahaan yang produktif, cara barang dan
jasa dapat diproduksi, dan tindakan yang harus dikerjakan manajer
operasi.
Persaingan yang ketat di dunia usaha mendorong dikembangkan
pemilihan dan pengkajian strategi -- yang
sesuai.
Untuk memaksimalkan potensi keberhasilan, perusahaan
unggulan fokus hanya pada beberapa produk. Contoh, Honda
memfokuskan diri pada mesin, sebenarnya semua produk Honda
(mobil, motor, generator, pemotong rumput) didasarkan pada
teknologi mesinnya yang istimewa.
Sebagaimana Intel yang yang memfokuskan pada chip
komputernya, dan Microsoft pada software PC. Walaupun demikian,
hampir semua produk memiliki siklus hidup yang terbatas
dan dapat diprediksi, perusahaan harus melakukan penelitian,
pengembangan, dan menemukan produk baru untuk didesain dan
dipasarkan. Harus ada komunikasi yang kuat antara pelanggan,
produk, proses, dan pemasok.
Strategi produk yang efektif menghubungkan keputusan
produk dengan investasi, pangsa pasar dan siklus produk, serta
menggambarkan luasnya suatu lini produk. Strategi dalam
-- dipakai untuk pengembangan keunggulan
bersaing pada pembedaan, biaya, dan respons. Melalui keputusan
strategi -- , perusahaan dapat meningkatkan
produktivitasnya dan menghasilkan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan.
Menurut Yuwono dan Ikhsan (1986), manajemen strategi
dihubungkan dengan pendekatan manajemen integratif yang
mengedepankan seluruh elemen, seperti planning, implementing,
dan controlling dari strategi bisnis.
Strategi -- menurut Heizer dan Reinder (1985)
dalam buku Operation Management terdiri atas sepuluh strategi
yang meliputi desain barang dan jasa, mutu, perancangan proses,
pemilihan lokasi, perancangan tata letak, sumber daya manusia
dan rancangan pekerjaan, manajemen rantai pasokan, persediaan,
penjadwalan, dan pemeliharaan.
a. Strategi Desain Barang dan Jasa
Desain produk menurut Agus Ahyari yaitu rancangan,
ukuran, dan fungsi suatu barang yang akan diproduksi. Pemilihan
produk yaitu proses pemilihan barang atau jasa untuk dapat
disajikan pada pelanggan atau klien.
Dari desain produk diteruskan pada tahap proses produksi,
yaitu perusahaan harus menyesuaikan produk yang telah dirancang.
Desain produk perusahaan dapat melakukan standardisasi produk
sehingga akan memperoleh hasil produk yang maksimal atau
meminimalkan kesalahan pada hasil produksi.
Desain barang dan jasa menetapkan sebagian besar proses
transformasi yang akan dilakukan. Keputusan biaya, kualitas, dan
sumber daya manusia bergantung pada keputusan desain. Contoh,
rumah sakit melakukan spesialisasi pada berbagai jenis pasien dan
prosedur kesehatan. Manajemen rumah sakit dapat memutuskan
untuk mengoperasikan rumah sakit umum atau rumah sakit
bersalin.
Taco Bell telah mengembangkan dan menjalankan strategi biaya
rendah melalui desain produk, dengan mendesain sebuah produk
(menu) yang bisa diproduksi dengan jumlah karyawan minimum
di dapur yang kecil.
Srategi Toyota yaitu respons yang cepat dalam melayani
kebutuhan pelanggan dengan melakukan proses desain mobil
tercepat di industri otomotif. Toyota telah menjadikan kecepatan
pengembangan produk turun hingga menjadi di bawah dua tahun
dalam sebuah industri saat standarnya masih mendekati tiga
tahunan. Walaupun pesaing sering beroperasi pada siklus desain
tiga tahunan, desain yang lebih singkat memungkinkan toyota
memasarkan mobil sebelum selera pelanggan berubah.
Produk memiliki siklus hidup yang terbagi atas empat
fase berikut ini.
1) Fase perkenalan. Pada fase ini memerlukan adanya pengeluaran
seperti penelitian, pengembangan produk, modifikasi dan
perbaikan proses, serta pengembangan produk.
2) Fase pertumbuhan. Dalam fase ini, desain produk mulai
stabil dan diperlukan peramalan kebutuhan kapasitas yang
efektif.
3) Fase kematangan. Pada saat sebuah produk dewasa, pesaing
mulai bermunculan. Produksi jumlah besar dan inovatif sangat
sesuai pada fase ini. Pengendalian biaya yang lebih baik,
berkurangnya pilihan dan pemotongan lini produk diperlukan
untuk meningkatkan keuntungan dan pangsa pasar.
4) Fase penurunan. Siklus produk mendekati akhir, produk
yang hampir mati biasanya produk yang buruk bagi investasi
sumber daya dan kemampuan manajerial.
Siklus hidup produk mungkin berumur beberapa jam (koran),
bulan (model baju dan PC), tahun (rekaman piringan hitam), atau
dasawarsa.
Terlepas dari panjangnya siklus, tugas manajer operasi tetap
sama, yaitu mendesain sebuah sistem yang membantu mengenalkan
produk baru dengan sukses. Jika fungsi operasi tidak berjalan secara
efektif pada tahapan ini, perusahaan mungkin dibebani dengan
produk pecundang, yaitu produk yang tidak bisa diproduksi secara
efisien atau tidak bisa diproduksi.
sebab produk mati; sebab produk yang tidak perlu harus
dibuang dan digantikan; sebab perusahaan menghasilkan hampir
semua pendapatan dan keuntungan dari produk baru maka pemilihan
produk, definisi, dan desain dilakukan secara terus-menerus.
Mengetahui cara menemukan dan mengembangkan produk baru
dengan sukses yaitu suatu keharusan.
b. Strategi Kualitas
Kualitas menurut Assauri (1984) yaitu faktor- faktor yang
ada pada suatu barang/hasil yang memicu barang atau
hasil ini sesuai dengan tujuan.
kualitas yaitu kemampuan suatu
produk atau jasa dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Mengelola
kualitas dapat membantu membangun strategi yang sukses akan
diferensiasi, biaya rendah, dan respons yang cepat.
Contoh, penetapan harapan kualitas pelanggan telah membantu
Bose Corp berhasil mendiferensiasi pengeras suara stereonya
sebagian di antara yang terbaik di dunia. Nucor telah belajar
untuk memproduksi baja berkualitas berbiaya rendah dengan
mengembangkan proses efisien yang memproduksi kualitas secara
konsisten. Dell Computers merespons pesanan pelanggan dengan
cepat sebab sistem kualitasnya dengan proses pengerjaan ulang
(rework) yang sedikit sehingga mencapai tingkat produksi yang
cepat di setiap pabriknya.
Meningkatkan kualitas membantu perusahaan meningkatkan
penjualan dan mengurangi biaya yang akan meningkatkan
keuntungan. Peningkatan penjualan sering terjadi saat perusahaan
mempercepat respons, merendahkan harga jual sebagai hasil
dari skala ekonomis, dan memperbaiki reputasi akan produk
yang berkualitas. Sama halnya dengan kualitas yang diperbaiki
memicu biaya turun sebab perusahaan meningkatkan
produktivitas dan menurunkan rework, bahan yang terbuang (scrap),
dan biaya garansi.
-- 74
Satu Analisa dari produsen pendingin udara telah men-
dokumentasikan bahwa kualitas dan produktivitas berbanding
lurus. Dalam penelitian ini , perusahaan dengan kualitas terbaik
lima kali lebih produktif (dengan ukuran unit yang diproduksi per
jam kerja) dibandingkan dengan perusahaan dengan kualitas yang
paling rendah. jika pengaruh biaya jangka panjang organisasi
dan potensi peningkatan penjualan dipertimbangkan, biaya total
mungkin berada di titik minimum, saat 100% barang atau jasa
sempurna dan bebas dari kecacatan.
Hal yang penting yaitu membangun sebuah organisasi
yang dapat mencapai kualitas dan memengaruhi organisasi secara
keseluruhan yang yaitu tugas yang dibutuhkan.
Satu kelompok aktivitas yang berhasil dimulai dari lingkungan
organisasi yang membantu perkembangan kualitas, yang diikuti oleh
pemahaman prinsip kualitas, dan usaha untuk melibatkan karyawan
pada aktivitas yang dibutuhkan untuk menerapkan kualitas. jika
semua ini dikerjakan dengan baik maka organisasi dapat memuaskan
pelanggannya dan mendapatkan keunggulan bersaing.
c. Strategi Perancangan Proses
Strategi proses atau transformasi yaitu pendekatan organisasi
untuk mengubah sumber daya menjadi barang/jasa. Tujuan strategi
proses yaitu untuk menemukan suatu cara memproduksi barang/
jasa yang memenuhi persyaratan pelanggan dan spesifikasi produk
yang berada dalam batasan biaya dan manajerial lain. Proses yang
dipilih akan memiliki dampak jangka panjang pada efisiensi dan
produksi, begitu juga pada fleksibilitas, biaya dan kualitas barang
yang diproduksi. Oleh sebab itu, banyak strategi perusahaan
ditentukan pada saat keputusan proses ini.
Pilihan proses tersedia untuk barang dan jasa. Keputusan
proses yang diambil mengikat manajemen akan teknologi, kualitas,
penggunaan sumber daya manusia, dan pemeliharaan yang spesifik.
Komitmen pengeluaran dan modal ini akan menentukan struktur
biaya dasar perusahaan. ada empat strategi proses, yaitu
fokus pada proses, fokus berulang, fokus pada produk, dan masa
customization.
-- 75
1) Fokus pada Proses
Di sebuah pabrik, proses yang ada mungkin berupa departemen
yang menangani pengelasan, penghalusan, dan pengecatan. Di
sebuah kantor, proses yang ada dapat berupa penanganan utang,
penjualan, dan pembayaran. Fasilitas yang ada terfokus pada proses,
yaitu peralatan, tata letak, dan pengawasan.
Fleksibilitas produk yang tinggi sebab produk berpindah
di antara proses secara intermittent. Setiap proses didesain untuk
melaksanakan beragam aktivitas dan menghadapi seringnya
perubahan.
Output sangat bervariasi
Banyak input
2) Fokus Berulang
Fokus berulang yaitu proses produksi yang berorientasi
pada produk yang memakai modul. Modul yaitu bagian atau
komponen yang telah dipersiapkan sebelumnya, yang sering berada
dalam proses kontinu, lini proses berulang (repetitive process) sama
dengan lini perakitan klasik.
Lini yang secara luas dipakai hampir di seluruh perakitan
mobil dan peralatan rumah tangga, lebih terstruktur dan menjadi
-- 76
lebih tidak fleksibel dibandingkan dengan fasilitas yang terfokus
pada proses.
Perusahaan makanan cepat saji yaitu suatu contoh fokus
berulang yang memakai modul. Produksi jenis ini memungkinkan
adanya customizing yang lebih dibandingkan dengan proses kontinu,
modul (contoh, daging, keju, saus, buah tomat, bawang) dirakit untuk
mendapatkan suatu quasi-custom produk, yaitu roti lapis keju.
Dengan cara ini, perusahaan memperoleh keunggulan ekonomis
dari model yang kontinu dan keunggulan umum modul, yaitu
volume rendah dengan banyak variasi.
Fokus Berulang
Beberapa modul
Modul dikombinasikan untuk
mendapat banyak pilihan
Input berupa bahan baku
dan modul
3) Fokus pada Produk
Proses yang memiliki volume tinggi dan variasi yang rendah
yaitu proses fokus pada produk. Fasilitas diatur di sekeliling
produk. Proses ini disebut juga dengan proses continue. Produk
seperti kaca, kertas, lembaran timah, dan batu dibuat melalui proses
yang kontinu.
Sebuah organisasi memiliki kemampuan yang tidak bisa
dipisahkan untuk menetapkan standar dan menjaga kualitas tertentu,
yang berbanding terbalik dengan organisasi yang memproduksi
produk unik tiap hari, seperti percetakan atau rumah sakit
umum.
Sebuah fasilitas yang berfokus pada produk menghasilkan
dengan volume tinggi dan variasi rendah. Fasilitas seperti ini
biasanya membutuhkan biaya tetap yang tinggi, namun biaya variabel
yang rendah, sebagai imbalan atas utilitas fasilitas yang tinggi.
Output bervariasi dari segi
ukuran bentuk dan kemasan
Input sedikit
4) Fokus Mass Customization
Mass customization yaitu pembuatan produk dan jasa yang
dapat memenuhi keinginan pelanggan yang semakin unik, secara
cermat, dan murah. Mass customization memberi variasi produk
yang disediakan oleh manufaktur yang bervolume rendah (berfokus
pada proses) dengan biaya seperti manufaktur yang berfokus tinggi
dan terstandardisasi (berfokus pada produk). Untuk mencapai mass
customization membutuhkan peningkatan kemampuan operasional.
Para manajer operasi harus memakai sumber daya organisasi
yang imajinatif dan agresif untuk membentuk yang gesit, yang
memproduksi produk tertentu dengan cepat dan murah.
d. Strategi Lokasi
Keputusan lokasi organisasi manufaktur dan jasa menentukan
kesuksesan perusahaan, kesalahan yang dibuat saat ini dapat
memengaruhi efisiensi. beberapa perusahaan di dunia memakai
konsep dan teknik untuk menjawab masalah lokasi, mengingat
lokasi sangat memengaruhi, baik biaya tetap maupun biaya variabel.
Lokasi sangat memengaruhi risiko dan keuntungan perusahaan
secara keseluruhan.
Sebagai contoh, biaya transportasi bisa mencapai 25% harga
jual produk (bergantung pada produk dan tipe produksi atau jasa
yang diberikan). ini berarti bahwa seperempat total pendapatan
perusahaan mungkin dibutuhkan hanya untuk menutup biaya
pengangkutan bahan mentah yang masuk dan produk jadi yang
keluar dari perusahaan. Biaya lain yang dapat dipengaruhi oleh
lokasi, antara lain pajak, upah, biaya bahan mentah, dan sewa.
Beberapa unsur biaya, misalnya biaya angkutan, mungkin lebih
tinggi untuk kota A dan lebih rendah untuk kota B, namun biaya
tenaga listrik misalnya sebaliknya. Pada akhirnya harus mencari
lokasi yang memberi biaya minimum.
sebab lokasi yaitu pemacu biaya yang begitu signifikan,
perusahaan konsultan McKingsey meyakini bahwa lokasi sepenuhnya
memiliki kekuatan untuk membuat (menghancurkan) strategi bisnis
sebuah perusahaan.
-- 79
beberapa perusahaan multinasional penting di setiap industri
utama mulai dari mobil hingga telepon selular, sudah memiliki
atau sedang merencanakan keberadaan di setiap pasar utama.
Walaupun demikian, Motorola sering menolak beberapa negara,
meskipun dengan biaya lebih rendah, jika infrastruktur dan tingkat
pendidikan di negara ini tidak dapat mendukung teknologi
produksi tertentu. Keputusan lokasi berdasar strategi biaya
rendah membutuhkan pertimbangan hati-hati.
Pada saat manajemen telah memutuskan untuk beroperasi
di satu lokasi tertentu, banyak biaya menjadi tetap dan sulit untuk
dikurangi. Sebagai contoh, jika sebuah lokasi pabrik baru berada di
satu daerah dengan biaya energi yang tinggi, bahkan manajemen
yang baik dengan strategi penekanan biaya energi yang luar biasa
pun akan memulai dengan kerugian. Hal yang sama terjadi dengan
manajemen yang memiliki strategi sumber daya manusia yang baik,
namun tenaga kerja di lokasi yang dipilih mahal, kurang terlatih,
dan memiliki etos kerja yang buruk. Dengan demikian, kerja keras
yang dilakukan manajemen untuk menetapkan lokasi fasilitas yang
optimal yaitu investasi yang baik.
Keputusan lokasi sering bergantung pada tipe bisnis. Untuk
keputusan lokasi industri, strategi yang dipakai yaitu untuk
meminimalkan biaya, sedang untuk bisnis eceran dan jasa
profesional, strategi yang dipakai terfokus pada memaksimalkan
pendapatan. Walaupun demikian, strategi lokasi pemilihan gudang
dapat ditentukan oleh kombinasi antara biaya dan kecepatan
pengiriman. Secara umum tujuan strategi lokasi yaitu untuk
memaksimalkan keuntungan lokasi bagi perusahaan. Keputusan
lokasi tidak sering dilakukan oleh perusahaan sebab permintaan
telah memiliki kapasitas pabrik yang ada atau sebab adanya
perubahaan produktivitas tenaga kerja, valuta asing, biaya-biaya,
dan sikap warga sekitar. Perusahaan juga dapat memindahkan
fasilitas, manufaktur atau jasa sebab adanya pergeseran demografi
dan permintaan pelanggan.
Pilihan-pilihan yang ada dalam lokasi meliputi:
1) tidak pindah, namun meluaskan fasilitas yang ada,
-- 80
2) mempertahankan lokasi sekarang, selagi menambahkan fasilitas
lain di tempat lain,
3) menutup fasilitas yang ada dan pindah ke lokasi lain.
Memilih lokasi fasilitas menjadi semakin rumit dengan adanya
globalisasi tempat kerja. Globalisasi telah terjadi sebab adanya
pembangunan, yaitu ekonomi pasar, komunikasi internasional yang
lebih baik, perjalanan dan pengiriman yang lebih cepat dan dapat
diandalkan, kemudahaan perpindahaan arus modal antarnegara,
dan diferensiasi biaya tenaga kerja yang tinggi.
Saat ini banyak perusahaan yang mempertimbangkan untuk
membuka kantor, pabrik, toko eceran, atau bank yang baru di luar
negara. Keputusan lokasi sudah keluar melebihi batas negara.
Beberapa pertimbangan dan faktor yang memengaruhi
keputusan lokasi meliputi keputusan negara, yaitu:
1) risiko politik, peraturan, sikap, dan insentif pemerintah;
2) permasalahan budaya dan ekonomi;
3) lokasi pasar;
4) ketersediaan, sikap, produktivitas, dan upah tenaga kerja;
5) ketersediaan pasokan, komunikasi, dan energi;
6) risiko nilai tukar dan mata uang.
Selain itu juga dapat memengaruhi keputusan daerah/
komunitas, yaitu:
1) keinginan perusahaan;
2) segi-segi yang menarik dari daerah ini (budaya, pajak,
iklim, dan lain-lain);
3) ketersediaan dan upah tenaga kerja, serta sikap mereka terhadap
serikat pekerja;
4) biaya dan ketersediaan layanan umum;
5) peraturan lingkungan hidup setempat;
6) insentif dari pemerintah;
-- 81
7) kedekatan pada bahan mentah dan pelanggan;
8) biaya tanah/pembangunan.
Adapun keputusan lokasi dapat memengaruhi ukuran dan
biaya lokasi; sistem transportasi udara, kereta, jalan bebas hambatan,
dan transportasi air lain; pembatasan daerah; kedekatan pada jasa/
pasokan yang dibutuhkan; permasalahan dampak lingkungan
hidup.
e. Strategi Tata Letak
Tata letak yaitu satu keputusan penting yang menentukan
efisiensi sebuah operasi dalam jangka panjang. Tata letak memiliki
banyak dampak strategis sebab tata letak menentukan daya saing
perusahaan dalam hal kapasitas, proses, fleksibilitas, dan biaya, serta
kualitas lingkungan kerja, kontak pelanggan, dan citra perusahaan.
Tata letak yang efektif dapat membantu organisasi mencapai sebuah
strategi yang menunjang diferensiasi, biaya rendah, atau respons
cepat.
Tujuan strategi tata letak yaitu untuk membangun tata letak
yang ekonomis dan memenuhi kebutuhan persaingan perusahaan.
Dalam semua kasus, desain tata letak harus mempertimbangkan
cara agar dapat mencapai:
1) utilisasi ruang, peralatan, dan orang yang lebih tinggi;
2) aliran informasi, barang, atau orang yang lebih baik;
3) moral karyawan yang lebih baik, juga kondisi lingkungan
kerja yang lebih aman;
4) interaksi dengan pelanggan yang lebih baik;
5) fleksibilitas (bagaimanapun kondisi tata letak yang ada
sekarang, tata letak ini perlu diubah).
Semakin lama, desain tata letak perlu dipandang sebagai
sesuatu yang dinamis. ini berarti mempertimbangkan peralatan
yang kecil, mudah dipindahkan, dan fleksibel.
-- 82
Agar dapat mengatasi perubahan model produk secara cepat
dan mudah, dan masih dalam tingkat produksi yang memadai,
manajer operasi harus memberi fleksibilitas dalam desain tata
letak.
Untuk mendapatkan fleksibilitas dalam tata letak, para manajer
melatih pekerjanya secara bersilang, merawat peralatan, menjaga
investasi tetap rendah, menempatkan sel kerja secara berdekatan,
dan memakai peralatan yang kecil dan mudah dipindahkan.
Dalam beberapa hal, peralatan yang memakai roda sangat tepat
dipakai , untuk mengantisipasi perubahan yang akan terjadi pada
produk, proses, atau volume produksi.
Keputusan mengenai tata letak meliputi penempatan mesin
di tempat terbaik (dalam pengaturan produksi), kantor dan meja
(pada pengaturan kantor) atau pusat pelayanan (dalam pengaturan
rumah sakit atau department store).
Sebuah tata letak yang baik perlu menetapkan hal-hal
berikut.
1) Peralatan penanganan bahan. Manajer harus memutuskan
peralatan yang akan dipakai .
2) Kapasitas dan persyaratan luas ruang. Desain tata letak dan
penyediaan ruangan hanya dapat dilakukan saat persyaratan
jumlah pekerja, mesin, dan peralatan diketahui.
3) Lingkungan hidup dan estetika. Pemikiran mengenai tata letak
sering membutuhkan keputusan mengenai jendela, tanaman,
dan tinggi partisi untuk memfasilitasi aliran udara, mengurangi
kebisingan, menyediakan keleluasaan pribadi.
4) Aliran informasi. Komunikasi sangat penting bagi setiap
perusahaan dan harus dapat difasilitasi oleh tata letak.
5) Biaya perpindahaan antarwilayah kerja yang berbeda.
f. Strategi Sumber Daya Manusia dan Rancangan Pekerjaan
Organisasi tidak akan berfungsi tanpa sumber daya manusia.
organisasi tidak dapat berfungsi dengan baik tanpa adanya orang-
orang yang kompeten dan memiliki motivasi yang tinggi. Strategi
-- 83
sumber daya manusia seorang manajer operasi menentukan bakat
dan keahlian yang tersedia bagi proses operasi.
Tujuan strategi sumber daya manusia yaitu untuk mengelola
tenaga kerja dan mendesain pekerjaan sehingga orang-orang
dapat diberdayakan secara efektif dan efisien. Selain itu, harus
dipastikan bahwa orang-orang diberdayakan secara efisien dengan
kendala keputusan -- yang lain, memiliki kualitas
lingkungan kerja yang memadai dalam atmosfer yang terdiri atas
komitmen dan kepercayaan satu sama lain.
Kualitas lingkungan kerja (quality of work life) yang memadai
yaitu sebuah pekerjaan yang tidak hanya aman dan dibayar cukup,
namun juga mencapai tingkat memadai bagi persyaratan fisik dan
psikologis.
Komitmen bersama (mutual commitment) yaitu manajemen
dan karyawan sama-sama berjuang untuk memenuhi tujuan umum.
Kepercayaan bersama (mutual trust) tergambar dalam kebijakan
ketenagakerjaan yang layak dan terdokumentasi, yang diterapkan
secara jujur dan adil demi kepuasan manajemen dan karyawan.
Pada saat manajemen memiliki rasa hormat bagi karyawan dan
kontribusinya pada perusahaan, ini akan membentuk lingkungan
kerja yang bermutu dan kepercayaan bersama akan timbul tanpa
adanya kesulitan.
berdasar sisi positif, pekerjaan bisa memberi pendapatan,
pengalaman kehidupan yang lebih berarti, harga diri, penghargaan
dari pihak lain. Dengan demikian, kesehatan organisasi dan
orang berhubungan sebagaimana baiknya manajemen mendesain
pekerjaan.
Desain pekerjaan menurut Gibson (1997) yaitu proses saat
manajer memutuskan tugas-tugas dan wewenang.
Banyak keputusan yang dibuat mengenai orang dibatasi oleh
keputusan yang lain, yaitu sebagai berikut.
1) Bauran produk dapat menentukan tenaga kerja yang ada
berupa tenaga kerja musiman atau tetap.
2) Teknologi, peralatan, dan proses mungkin memiliki implikasi
pada keamanan dan kandungan pekerjaan.
-- 84
3) Keputusan lokasi mungkin memiliki dampak di lingkungan
kerja, yaitu para karyawan bekerja.
4) Keputusan tata letak, seperti lini perakitan atau sel kerja, akan
memengaruhi kandungan pekerjaan.
Keputusan teknologi membuat kendala ber arti. Contoh,
beberapa pekerjaan di pabrik peleburan baja yaitu pekerjaan
yang kotor, bising, dan berbahaya; pekerjaan di rumah pen jagalan
mungkin bisa membuat karyawan tertekan dan harus menahan bau
yang tidak menyenangkan; pekerjaan pada lini perakitan sering
membosankan dan mematikan pikiran.
Pekerjaan-pekerjaan ini tidak akan dapat berubah tanpa
mengubah keputusan strategis lain. Perhitungan untung rugi yang
diperlukan untuk mencapai lingkungan kerja bermutu yang dapat
ditoleransikan sangat sulit.
Manajer yang efektif mempertimbangkan beberapa keputusan
ini secara bersamaan. Hasilnya yaitu sistem yang efektif dan
efisien, yaitu kinerja pribadi dan tim ditingkatkan melalui desain
kerja optimum.
g. Strategi Manajemen Rantai Pasokan
Keputusan ini menjelaskan tindakan yang harus dibuat dan
harus dibeli, pertimbangannya ada pada kualitas, pengiriman dan
inovasi, kesemuanya harus ditingkat harga yang memuaskan.
Kepercayaan antara pembeli dan penjual sangat dibutuhkan untuk
proses pembelian yang efektif.
Rantai pasokan (supply chain) dapat diperbaiki dengan
menempatkan fasilitas di negara tempat sumber daya tertentu
berada. Sumber daya ini bisa berupa keahlian, pekerja, atau bahan
baku. Contoh, studio perancangan mobil di seluruh dunia berpindah
ke industri permobilan di selatan California, untuk memastikan
mereka tidak tertinggal dalam proses perancangan mobil. Sama
halnya dengan produksi sepatu atletik dunia yang telah pindah
dari Korea Selatan ke Guangzhou, Cina. Lokasi ini memiliki
kelebihan dalam hal upah pekerja yang rendah dan kompetensi
produksi di satu kota.
-- 85
h. Strategi Persediaan
Persediaan menurut Assauri (1984) yaitu suatu aktiva yang
meliputi barang milik perusahaan dengan maksud untuk dijual
dalam suatu periode usaha yang normal, atau persediaan barang
yang masih dalam pengerjaan/proses produksi, atau persediaan
barang baku yang menunggu penggunaannya dalam proses produksi.
Perusahaan harus mempertimbangkan seberapa banyak persediaan
setiap barang yang harus dimiliki, waktu memesan kembali.
Keputusan persediaan bisa dioptimalkan jika kepuasan
pelanggan, pemasok, perencanaan produksi, dan sumber daya
manusia dipertimbangkan. Jumlah pesanan yang diadakan
hendaknya menghasilkan biaya yang timbul dalam persediaan
yaitu minimal.
Dalam menentukan jumlah pesanan yang ekonomis, perusahaan
harus berusaha memperkecil biaya pemesanan (ordering cost) dan
biaya penyimpanan (carrying cost). Hal itu berhadapan dengan dua
sifat biaya yang bertentangan, antara lain menekankan agar jumlah
pemesanan sangat kecil sehingga carrying cost menjadi kecil, dan
ordering cost menjadi sangat besar selama satu tahun.
Dengan memperhatikan kedua sifat ini , jumlah pesanan
yang ekonomis ini terletak antara dua pembatasan yang ekstrem,
yaitu jumlah ordering cost yaitu sama dengan jumlah carrying cost
atau jumlah ordering cost dan carrying cost yaitu minimal selama
satu tahun.
Dalam menjamin kelancaran proses produksi secara efektif
dan efisien diperlukan pengawasan persediaan. Dalam ini
perlu ditetapkan kebijakan yang berkenaan dengan persediaan,
baik mengenai pemesanan, cara pemesanan, jumlah pesanan
yang ekonomis dan waktu pesanan dilakukan, berapa besarnya
persediaan penyelamat yang yaitu persediaan minimum,
besarnya persediaan pada waktu pemesanaan kembali dan persediaan
maksimum.
i. Strategi Penjadwalan
Penjadwalan meliputi pengurutan dan pembagian waktu
untuk seluruh kegiatan proyek. Heizer mendefinisikan proyek
sebagai sederetan tugas yang diarahkan pada suatu hasil utama.
Di perusahaan yang dibentuk organisasi proyek, yaitu sebuah
organisasi yang dibentuk untuk memastikan program mendapatkan
manajemen dan perhatian yang semestinya.
Untuk perusahaan yang mengerjakan beberapa proyek besar
sekaligus, seperti perusahaann konstruksi, organisasi proyek yaitu
cara yang efektif untuk menugaskan orang dan sumber daya fisik
yang diperlukan. ini yaitu struktur organisasi yang dirancang
untuk mencapai hasil dengan memakai tenaga ahli pada seluruh
bagian di perusahaan.
Organisasi proyek akan bekerja baik jika pekerjaan dapat
didefinisikan dengan sasaran dan target waktu khusus, pekerjaan
ini unik atau tidak begitu biasa dalam organisasi yang ada,
pekerjaan yang mengandung tugas-tugas kompleks dan saling
berhubungan yang membutuhkan keterampilan khusus, proyek
sifatnya sementara namun penting bagi organisasi, proyek meliputi
hampir semua lini organisasi.
Dalam penjadwalan proyek, manajer memutuskan berapa lama
tiap kegiatan memerlukan waktu dan menghitung berapa banyak
orang dan bahan yang diperlukan pada tahap tiap produksi.
Manajer juga membuat diagram penjadwalan terpisah untuk
kebutuhan personel berdasar tipe keterampilan (misalnya
manajemen, teknisi, bahan).
Satu pendekatan penjadwalan proyek yang populer yaitu
diagram gantt, yaitu cara berbiaya rendah yang membantu para
manajer memastikan bahwa semua kegiatan telah direncanakan,
urutan kinerja telah diperhitungkan, perkiraan waktu kegiatan telah
ter catat, dan keseluruhan waktu proyek telah dibuat.
Untuk lebih jelasnya,
--
Kegiatan pelayanan Deltajet selama singgah 60 menit
j. Strategi Pemeliharaan
Dalam usaha untuk dapat memakai terus peralatan/
fasilitas produksi agar kontinuitas produksi dapat terjamin,
diperlukan kegiatan pemeliharaan/maintenance. Pemeliharan
meliputi pengecekan, perbaikan/reparasi atas kerusakan yang ada
serta penyesuaian atau penggantian komponen yang ada pada
fasilitas ini .
Dalam melaksanakan kegiatan pemeliharaan ada dua
persoalan yang dihadapi, yaitu persoalan teknis dan ekonomis.
Persoalan teknis yang menyangkut usaha untuk menghilangkan
kemungkinan timbulnya kemacetan yang disebabkan kondisi
fasilitas dan peralatan produksi. Persoalan ekonomis menyangkut
usaha yang harus dilakukan agar perawatan yang dibutuhkan secara
teknis dapat efisien.
-- 88
2. Keunggulan Bersaing Melalui Operasi
Keunggulan bersaing (competitive adventege) menurut Heizer
dan Reinder yaitu penciptaan keunggulan yang unik atas pesaing
lain. Idenya yaitu penciptaan nilai pelanggan (customer value)
dengan cara yang efisien dan bertahan lama. Keunggulan bersaing
meliputi bersaing pada pembedaan, bersaing pada biaya, dan
bersaing pada respons.
a. Bersaing pada Pembedaan
Pembedaan berhubungan dengan penyajian suatu kekhasan,
peluang sebuah perusahaan untuk menciptakan keunikan bisa
dilakukan pada semua aktivitas perusahaan. Banyak perusahaan
menyertakan jasa dan banyak jasa memasukkan unsur produk,
penciptaan keunikan harus dilakukan. Bahkan pembedaan harus
diartikan melampaui ciri fisik dan atribut jasa yang mencakup segala
sesuatu mengenai produk atau jasa yang memengaruhi nilai saat
konsumen mendapatkannya.
-- mendefinisikan secara efektif segala sesuatu
tentang barang atau jasa yang akan memengaruhi nilai potensial bagi
pelanggan. ini dapat berupa jenis barang yang beragam, ciri,
atau jasa yang berkaitan dengan produk. Beberapa jasa ditunjukkan
melalui kenyamanan (lokasi di pusat kota), pelatihan, pengantaran
dan pemasangan produk, atau jasa perbaikan dan pemeliharaan.
Dalam sektor jasa, satu pilihan untuk membedakan barang
yaitu melalui pengalaman, maksud dari pembedaan pengalaman
dapat mengikat pelanggan untuk memakai kelima indra
sehingga larut dan menjadi pengguna aktif produk ini . Disney
melakukan ini pada magic kingdom. Orang tidak hanya menikmati
wahana yang ada, namun juga larut dalam magic kingdom yang
dikelilingi oleh tampilan visual yang dinamis dan sarana yang
melengkapi wahana fisik yang ada. Beberapa wahana mengikat
pelanggan dengan membiarkan mereka menyetir dan menembak
target atau penjahat. Restoran dengan tema seperti Hard Rock Café
(1967) membedakan dirinya dengan menyuguhkan “pengalaman”.
Hard Rock mengikat pelanggan dengan musik rock klasik, video
-- 89
musik rock layar lebar, memorabilia, dan karyawan yang dapat
menceritakan sejarah musik rock.
b. Bersaing pada Biaya
Suatu pemicu strategi bersaing pada biaya rendah yaitu
fasilitas yang dipakai secara efektif. Southwest Airlines berhasil
menghasilkan keuntungan saat perusahaan penerbangan AS lain
merugi miliaran dolar. Southwest melakukan dengan memenuhi
kebutuhan akan penerbangan murah dan menyediakan penerbangan
jarak dekat. Strategi operasinya yaitu memakai airport dan
terminal kelas dua, penempatan tempat duduk dengan cara siapa
cepat siapa dapat, pilihan harga tiket yang tidak terlalu beragam,
kru yang lebih sedikit namun terbang lebih lama, penerbangan yang
hanya menyajikan makanan ringan atau tanpa makanan, dan tidak
ada kantor tiket di pusat kota. Southwest dan perusahaan lain
yang memakai strategi biaya rendah memahami ini dan
memakai sumber daya secara efektif.
Kepemimpinan biaya rendah (low cost leadership) berarti
mencapai nilai maksimum sebagaimana yang diinginkan pelanggan.
ini membutuhkan pengujian sepuluh strategi manajemen
operasi dengan usaha yang keras untuk menurunkan biaya dan
tetap memenuhi nilai harapan pelanggan. Strategi biaya rendah
tidak berarti nilai atau kualitas barang menjadi rendah.
c. Bersaing pada Respons
Respons yang cepat dianggap sebagai respons yang fleksibel,
dapat diandalkan, dan cepat. Heizen (1978) mendefinisikan respons
sebagai keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan
pengantaran barang yang tepat waktu, penjadwalan yang dapat
diandalkan, dan kinerja yang fleksibel.
Respons yang fleksibel dapat dianggap sebagai kemampuan
untuk memenuhi perubahan yang terjadi di pasar, yaitu terjadi
pembaharuan rancangan dan fluktuasi volume. Produk HP yang
memiliki siklus hidup dalam hitungan bulan, perubahan volume
dan biaya selama masa siklus hidup yang pendek mampu mengubah
barang dan volume sebagai respons perubahan dramatis dalam
-- 90
rancangan produk dan biaya yang membangun keunggulan bersaing
yang langgeng.
Penjadwalan yang dapat diandalkan, contohnya industri
mesin Jerman menjaga keunggulannya melalui respons yang dapat
diandalkan, terlepas dari upah tenaga kerjanya yang paling mahal
di dunia. Respons yang cepat menggambarkan penjadwalan yang
dapat diandalkan. Perusahaan mesin Jerman memiliki jadwal dan
melaksanakan jadwal ini. Hasil penjadwalan ini dikomunikasikan
kepada pelanggan dan pelanggan dapat menggandalkan mereka. Oleh
sebab itu, keunggulan bersaing yang dihasilkan melalui respons
yang dapat diandalkan memiliki nilai lebih bagi pelanggan.
Kecepatan dalam respons yaitu kecepatan dalam rancangan,
produksi, dan pengantaran. Contoh, Johnson electric holdings yaitu
kecepatan pengembangan produk, kecepatan produksi dan kecepatan
dalam pengiriman 13 juta motor perbulan, hampir seluruhnya
dirakit di Cina, namun dikirim ke seluruh dunia. Penerapan strategi
manajemen organisasi yang membangun sistem dengan respons
cepatlah yang dapat memiliki keunggulan bersaing.
Masing-masing keunggulan bersaing memakai strategi
-- yang berbeda, namun biasanya perusahaan
lebih sering menerapkan kombinasi di antaranya.
3. Peran Strategis, Taktis, dan Operasional Fungsi
Pengadaan
Memahami arti penting fungsi pengadaan di suatu organisasi
khususnya dalam organisasi perusahaan, jika ditanyakan seberapa
jauh perannya dan cara merumuskannya ke dalam strategi, taktis
dan operasional (strategi taktis operasional), ternyata masih banyak
yang belum memahami. Oleh sebab itu, di bawah ini dijelaskan
cara merumuskan strategi taktis operasional,
“Strategy is defined as a long term plan of action designed to achieve
a particular goal. Tactical is defined as involving or pertaining to
actions, ends, or means that are immediate or short-term in duration,
and/or lesser in importance or magnitude, than those of a strategy or
a larger purpose. Operational is defined as of or relating to operation
or to an operation.”
-- 91
berdasar definisi Merriam-Webster ini , strategi
yaitu rencana jangka panjang, sedang taktis yaitu
rencana lebih terperinci dan dengan jangka waktu yang pendek
untuk mencapai tujuan rencana jangka panjang ini . Pelaksanaan
rencana jangka panjang ini dijelaskan dalam kegiatan-kegiatan
operasional.
Adapun pertimbangan dalam merumuskan strategi taktis
operasional fungsi pengadaan, yaitu sifat perusahaan, risiko
perusahaan, praktik umum, nilai (tambah) pemangku kepentingan
(stakeholder value), hubungan bisnis, hukum dan peraturan yang
berlaku.
Ada tiga hal tentang sifat perusahaan, yaitu jenis organisasi,
ukuran organisasi, dan tahapan pekerjaan/proyek organisasi. Suatu
organisasi dapat yaitu perusahaan negara atau yang dimiliki
oleh negara (seluruhnya atau sebagian), swasta (baik nasional
maupun multinasional), koperasi, bahkan organisasi nirlaba. Selain
itu dapat juga yaitu perusahaan kontrak karya atau kerja
sama antara swasta dan negara sebab biaya operasi dibebankan
dan dimintakan ganti (cost recovery) ke negara, seperti perusahaan
migas. Ukuran organisasi berhubungan dengan jumlah aset yang
dimiliki, produksi dan penjualan tahunan, serta jumlah pegawai.
Dengan memahami sifat perusahaan, kita dapat menentukan
strategi taktis operasional pengadaan. jika organisasinya
yaitu perusahaan negara, konsep pengadaannya yaitu
pengadaan publik, yaitu sisi kepatuhan pada regulasi lebih
diutamakan, rigid, dalam koridor persaingan usaha. Tidak sedikit
efisiensi proses dan efektivitas biaya menjadi satu hal yang harus
diperhatikan dan diperbaiki. Berbeda dengan jenis perusahaan
swasta multinasional, konsep pengadaan akan mengutamakan
persaingan usaha, dengan efisiensi proses dan efektivitas biaya yang
cenderung baik. Demikian juga strategi pengadaan, publik akan lebih
mengutamakan pengusaha kecil dan menengah, sedang swasta
multinasional cenderung melakukan bundling sehingga menambah
volume untuk mendapatkan deal yang lebih baik.
Banyak macam risiko perusahaan, di antaranya risiko eksplorasi,
risiko pengembangan, risiko operasional, risiko finansial, risiko pasar,
-- 92
dan risiko bisnis. jika diperhatikan, ada kaitan erat antara risiko
perusahaan dengan sifat perusahaan.
Faktor lain yang menentukan tingkat risiko perusahaan
yaitu nature of business, jenis usaha/kegiatan yang dilakukan oleh
organisasi dan besarnya investasi atau biaya pembelian. Contoh,
koperasi milik para peternak sapi. Koperasi ini memiliki usaha
simpan-pinjam dan toko kelontong bahan-bahan keperluan keluarga
peternak dan keperluan operasi peternakan. Usaha jenis ini tentu
memiliki nilai investasi yang jauh lebih rendah dibandingkan
dengan usaha pembangunan pembangkit listrik panas bumi atau
eksplorasi minyak dan gas bumi di lepas pantai. Perbandingan
antara ukuran perusahaan dan besarnya investasi yang dilakukan
juga menentukan tingkat risiko perusahaan.
Pertimbangan lain yaitu praktik umum yang sudah dan
sedang berjalan di suatu jenis organisasi. Industri migas tentu
memiliki common practice yang berbeda dengan usaha manufaktur
dan memiliki similarity (dalam beberapa hal) dengan industri
panas bumi.
Demikian juga lembaga kementerian akan memiliki praktik
umum yang berbeda dengan perusahaan otomotif, bahkan dengan
BUMN sebab beberapa BUMN sudah memiliki pedoman
pengadaan sendiri, yang dalam beberapa hal berbeda dengan rujukan
yang dipakai oleh lembaga kementerian. Praktik umum ini tidak
lepas dari kerangka hukum dan peraturan yang harus dipatuhi
oleh suatu organisasi. Swasta nasional akan memiliki aturan dan
tata kelola yang berbeda dengan swasta multinasional, apalagi bila
yaitu joint venture beberapa negara yang berbeda. Misalnya
dalam proses negosiasi. Negosiasi di industri migas dilakukan
kepada penawar terendah dan yang masih di atas HPS (meskipun
ada pengecualian terhadap kondisi tertentu).
Negosiasi di perusahaan farmasi swasta dapat (dan seringkali
Penulis dengar yaitu keharusan) dilakukan kepada semua
penawar. Perusahaan swasta dapat melakukan early supplier
involvement secara intensif untuk menyiapkan spesifikasi produk
yang diharapkan akan diminati dan kompetitif di pasar. Early supplier
involvement mungkin tidak dapat dilakukan di pengadaan publik
-- 93
sebab dapat yaitu benih tuntutan dari pihak ketiga akan
adanya praktik tidak fair terhadap penyedia barang yang lain.
Tidak setiap jenis organisasi harus memberi value kepada
stakeholder dalam bentuk finansial. Meskipun ada tuntutan value,
terkadang tidak hanya dalam bentuk keuntungan finansial (profit
margin ataupun indikator-indikator keuangan yang lain). Perusahaan
Kereta Api Indonesia misalnya, meskipun sudah berubah menjadi
Persero, namun Penulis masih yakin bahwa tujuan untuk pemenuhan
kebutuhan transportasi warga sebagai wujud perusahaan
jawatan masih menjadi nafas dan arah perusahaan. Terpenuhinya
kebutuhan warga ini tentu yaitu value untuk stakeholder
perusahaan kereta api, baik pemerintah sebagai pemilik maupun
warga sebagai bagian stakeholder lainnya. Value yang berbeda
wujud ini tentunya menjadi pertimbangan dalam merumuskan
strategi taktis operasional perusahaan.
Meskipun ada perbedaan regulator, namun sebab ada similarity
jenis barang dan jasa di antara migas dan panas bumi maka penyedia
barang dan jasa di keduanya memiliki kesamaan sehingga
karakteristik hubungan akan memiliki kesamaan di beberapa
hal. Perusahaan otomotif tentu memiliki hubungan dengan
pihak penyedia barang dan jasa yang sangat berbeda dengan migas
dan panas bumi. Demikian juga halnya antara perusahaan farmasi
dengan pabrik tekstil, kecuali jika dua-duanya yaitu BUMN
sebab memiliki induk yang sama, konsep dan tata kelolanya
mungkin memiliki pola yang sama.
Pertimbangan yang keenam yaitu hukum dan peraturan
yang berlaku. Jenis perusahaan yang satu mungkin memiliki
payung hukum dan peraturan yang berbeda. Manajer pengadaan
harus mampu mengidentifikasi peraturan-peraturan ini dan
melihat ketentuannya sehingga dapat memahami pelaksanaan proses
pengadaan yang efisien dan efektif dalam koridor peraturan yang
berlaku. Pengadaan di lingkungan Kementerian akan mengikuti
Perpres No 54/2010 dengan segala kelebihan dan keterbatasan yang
ada. KKKS akan mendasarkan pelaksanaan proses pengadaan kepada
PTK-007 Rev 2/2011. Meskipun ada perbedaan rujukan, namun
keduanya harus memperhatikan peraturan tentang pemanfaatan
produksi dalam negeri yang berlaku. Perusahaan swasta joint venture
-- 94
nasional dan internasional di bidang farmasi tentu tidak mendasarkan
pada kedua peraturan (pengadaan) ini , namun akan merujuk
pada peraturan lain di Indonesia, bahkan pada peraturan negara
asal dari salah satu atau lebih anggota joint venture ini .
Pada akhirnya, dengan memahami peran strategis pengadaan
dan memperhatikan pertimbangan yang ada, kita mampu membuat
strategi taktis operasional pengadaan untuk perusahaan secara lebih
selektif, fit-for-purpose sehingga dapat lebih efisien dan diharapkan
cost effective.
-- 95
Salah satu kegiatan yang dianggap mampu untuk dijadikan
dasar dalam pembuatan strategi produksi perusahaan yaitu
peramalan penjualan. Dalam peramalan akan diketahui besarnya
fluktuasi dan tingginya risiko yaitu karakter yang melekat
pada sistem produksi dan distribusi produk bisnis. Hal yang sama
juga dapat terjadi pada industri. jika perusahaan yang ada tidak
dapat mempersiapkan diri dengan baik untuk menghadapi tantangan
persaingan ini, dikhawatirkan produk-produknya tidak mampu
bertahan dalam menghadapi keadaan pasar yang tidak menentu,
sehingga akan berdampak pada kelangsungan perusahaan pada
masa yang akan datang. Oleh sebab itu, peramalan menduduki
peran yang strategis dalam -- .
1. De nisi Peramalan (Forecasting)
Sofyan Assauri (1984: 1) mendefinisikan peramalan sebagai
perkiraan yang ilmiah (educated guess). Menurutnya, setiap
pengambilan keputusan yang menyangkut keadaan pada masa
yang akan datang, pasti ada peramalan yang melandasi pengambilan
keputusan ini .
BAB 4
-- 96
Frechtling (2001: 8) mendefinisikan peramalan sebagai proses
menyusun informasi tentang kejadian masa lampau yang berurutan
untuk menduga kejadian pada masa depan.
berdasar dua definisi di atas, pada hakikatnya peramalan
yaitu bagian awal dari proses pengambilan keputusan. Sebelum
melakukan peramalan harus diketahui terlebih dahulu persoalan
dalam pengambilan keputusan.
Dalam pengertian yang lebih khusus, peramalan yaitu
pemikiran terhadap suatu besaran, misalnya permintaan terhadap
satu atau beberapa produk pada periode yang akan datang. Dalam
praktiknya, peramalan yaitu suatu perkiraan (guess) dengan
memakai teknik-teknik tertentu.
Dalam kegiatan produksi, peramalan dilakukan untuk
menentukan jumlah permintaan terhadap suatu produk yang
dilakukan pada awal proses perencanaan dan pengendalian
produksi.
Dalam peramalan ditetapkan jenis produk yang diperlukan
(what), jumlahnya (how many), dan waktu dibutuhkannya (when).
Peramalan biasanya dipakai untuk memprediksi
sesuatu yang kemungkinan besar akan terjadi, misalnya kondisi
permintaan, banyaknya curah hujan, kondisi ekonomi, dan lain-
lain.
2. Tujuan Peramalan
Menurut Pangestu Subagyo (1986: 1), peramalan bertujuan
mendapatkan ramalan yang dapat meminimumkan kesalahan
meramal dan dapat diukur dengan Mean Absolute Percent Error
(MAPE).
3. Karakteristik Peramalan
peramalan yang baik memiliki
beberapa kriteria, antara lain akurasi, biaya, dan kemudahan.
Penjelasan dari ketiga kriteria ini yaitu sebagai berikut.
a. Akurasi
Pengertian akurasi dari suatu hasil peramalan diukur dengan
hasil kebiasaan dan kekonsistensian peramalan ini . jika
hasil peramalan dikatakan bias, peramalan ini terlalu tinggi
atau rendah dibandingkan dengan kenyataan yang sebenarnya
terjadi. Selanjutnya hasil peramalan dikatakan konsisten, jika
kesalahan peramalan relatif kecil.
Kondisi peramalan yang terlalu rendah akan memicu
kekurangan persediaan, sehingga permintaan konsumen tidak dapat
dipenuhi dengan segera. Hal itu akan berdampak di perusahaan
serta besar kemungkinan kehilangan pelanggan dan keuntungan
dari penjualan.
Sebaliknya, jika peramalan yang terlalu tinggi dapat
memicu terjadinya penumpukan persediaan, sehingga banyak
modal yang terserap dan terbuang. Keakuratan dari hasil peramalan
akan berfungsi menyeimbang-kan persediaan yang ideal.
b. Biaya
Biaya yang dbutuhkan dalam pembuatan peramalan bergantung
pada jumlah item/jenis yang diramalkan, jangka waktu peramalan,
dan metode peramalan yang dipakai. Ketiga faktor pemicu biaya
ini akan memengaruhi terhadap data yang dibutuhkan. Selain
itu juga akan bergantung pada cara pengolahan data (manual atau
komputerisasi), cara penyimpanan data, dan tenaga ahli yang
diperbantukan.
Pemilihan metode peramalan harus disesuaikan dengan dana
yang tersedia dan tingkat akurasi yang ingin didapat, misalnya
item-item yang penting akan diramalkan dengan metode yang
sederhana dan murah.
Oleh sebab itu, Buffa (1966) menjelaskan bahwa metode yang
lebih canggih tidak menjamin memperoleh hasil yang lebih akurat
daripada metode yang lebih sederhana, lebih mudah diterapkan,
dan lebih murah. Prinsip ini yaitu adopsi dari hukum Pareto
(Analisa ABC).
c. Kemudahan
Penggunaan metode peramalan yang sederhana mudah dibuat
dan mudah diaplikasikan akan memberi keuntungan bagi
perusahaan. jika memakai metode yang canggih, namun tidak
dapat diaplikasikan pada sistem perusahaan sebab keterbatasan
dana, sumber daya manusia, dan peralatan teknologi yaitu
hal yang percuma.
4. Kegunaan Pemilihan Teknik Peramalan
Sebagaimana diketahui bahwa metode yaitu cara berpikir
yang sitematis dan pragmatis atas pemecahan suatu masalah. Dengan
dasar ini, metode peramalan yaitu cara memperkirakan hal-
hal yang akan terjadi pada masa yang akan datang secara sistematis
dan pragmatis atas dasar data yang relevan pada masa lalu. Dengan
demikian, metode peramalan diharapkan dapat memberi
objektivitas yang lebih besar.
Di samping itu, metode peramalan juga memberi urutan
pengerjaan dan pemecahan atas pendekatan suatu masalah dalam
peramalan. jika dipakai pendekatan yang sama atas
permasalahan dalam suatu kegiatan peramalan, akan didapat dasar
pemikiran dan pemecahan yang sama sebab argumentasinya sama.
Selain itu, metode peramalan memberi cara pengerjaan yang
teratur dan terarah, sehingga dapat memakai teknik-teknik
pengAnalisa an yang lebih maju. Dengan penggunaan teknik-teknik
ini , diharapkan dapat memberi tingkat kepercayaan dan
keyakinan yang lebih besar sebab dapat diuji dan dibuktikan
penyimpangan atau deviasi yang terjadi secara ilmiah.
berdasar uraian di atas, metode peramalan sangat berguna
sebab akan membantu dalam mengadakan pendekatan Analisa
terhadap tingkah laku atau pola dari data yang lalu, sehingga
dapat memberi cara pemikiran, pengerjaan dan pemecahan
yang sistematis dan pragmatis, serta memberi tingkat keyakinan
yang lebih besar atas ketepatan hasil ramalan yang dibuat atau
yang disusun.
5. Klasi kasi Teknik Peramalan
Dalam sistem peramalan, penggunaan berbagai model
peramalan akan memberi nilai ramalan yang berbeda dan
derajat dari galat peramalan yang berbeda pula. Salah satu seni
dalam melakukan peramalan yaitu memilih model peramalan
yang terbaik serta mampu mengidentifikasi dan menanggapi pola
aktivitas historis dari data.
biasanya , peramalan dapat dibedakan dari beberapa
segi bergantung pada cara melihatnya. jika dilihat dari sifat
penyusunannya, teknik peramalan dapat dibedakan atas tiga macam,
yaitu sebagai berikut.
a. berdasar sifat penyusunannya, peramalan meliputi:
1) peramalan subjektif, yaitu peramalan yang didasarkan
atas perasaan atau intuisi dari orang yang menyusunnya.
Dalam ini pandangan orang yang menyusunnya sangat
menentukan baik tidaknya hasil ramalan ini ;
2) peramalan objektif, yaitu peramalan yang didasarkan atas
data yang relevan pada masa lalu, dengan memakai
teknik dan metode dalam pengAnalisa annya.
b. berdasar jangka waktu ramalan yang disusun, meliputi:
1) peramalan jangka pendek, yaitu peramalan yang dilakukan
untuk penyusunan hasil ramalan yang jangka waktunya
satu tahun atau kurang. Peramalan ini berfungsi untuk
menentukan kuantitas dan waktu dari kapasitas produksi.
Peramalan ini dipakai untuk mengambil keputusan
dalam hal perlu tidaknya lembur, penjadwalan kerja,
dan lain-lain keputusan kontrol jangka pendek;
2) peramalan jangka menengah, yaitu peramalan yang
dilakukan untuk penyusunan hasil ramalan yang jangka
waktunya satu hingga lima tahun ke depan. Peramalan ini
berfungsi untuk merencanakan kuantitas dan waktu dari
kapasitas produksi. Peramalan ini lebih mengkhususkan
dibandingkan dengan peramalan jangka panjang yang
dipakai untuk menentukan aliran kas, perencanaan
produksi, dan penentuan anggaran;
3) peramalan jangka panjang, yaitu peramalan yang
dilakukan untuk penyusunan hasil ramalan yang jangka
waktunya lebih dari lima tahun yang akan datang.
Peramalan ini berfungsi untuk merencanakan kuantitas
dan waktu dari fasilitas produksi. Peramalan jangka
panjang dipakai untuk pengambilan keputusan
mengenai perencanaan produk dan pasar, pengeluaran
biaya perusahaan, studi kelayakan pabrik, anggaran,
purchase
.jpg)
